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Cómo comunicar las malas noticias en épocas de crisis

Cómo comunicar las malas noticias en épocas de crisis

Las crisis requieren un esfuerzo extra por parte de las organizaciones y sus miembros. En entornos de incertidumbre y dificultad como el actual, se hace más necesario que nunca que los líderes sepan gestionar las emociones que afloran basándose, sobre todo, en un principio de transparencia y honestidad en su comunicación acerca de los acontecimientos  

 

Transparencia y honestidad 

Aunque el hecho de no compartir las malas noticias es una práctica recurrente en las organizaciones, la mayoría de sus líderes y órganos directivos reconocen que ser transparentes y sinceros es la mejor estrategia para hacer frente a una crisis y salir triunfantes. Todo versa sobre la reputación y la confianza: invertir en comunicar “lo malo” desde un principio hará que los colaboradores tengan confianza en la capacidad y compromiso de la empresa para solucionar los problemas venideros.   

En esta línea, apostar por la transparencia en cualquier tipo de crisis o problema requiere preparación para lo que Peter Senge denomina el efecto “worse before better” (lo peor antes de lo mejor). Las organizaciones que se tomen en serio la mejora primero deben alentar a su gente a hablar con honestidad sobre cualquier contratiempo existente. Sin datos de lo que no está funcionando no es posible saber qué se tiene reparar ni cómo. Sin datos, no hay progreso. 

Comunicar lo negativo implica recorrer la primera etapa en la búsqueda del éxito. Con información precisa, los colaboradores pueden focalizar sus habilidades y energía hacia el reto de desarrollar soluciones para los problemas visibles (incluso innovando). De esta manera, en lugar de convivir con la falsa percepción de que todo va bien, los colaboradores, líderes y organización empiezan a trabajar para revertir la situación.  

Sin embargo, aunque tener información precisa es un éxito temprano, puede ser un poco desalentador, sobre todo por las cifras y su naturaleza negativa y amenazadora. En este sentido, el positivismo se erige como la “estrategia” clave para afrontar los obstáculos, y la transparencia ejerce un papel primordial. Por otro lado, la transparencia y honestidad no ocurrirán sin un entorno psicológica y emocionalmente sano: un clima donde los colaboradores puedan cuestionar y plantear ideas sin miedo a represalias. Después de todo, ¿quién se arriesgaría a hacer algo a sabiendas de que puede salir mal? Esto es particularmente cierto en crisis con atmósferas muy sobrecargadas de tensión. Sin ese entorno saludable, el riesgo que siente la persona a alzar la voz es mayor a medida que la situación o problema se complica. 

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Cómo liderar en épocas de crisis

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¿Por qué es distinto el liderazgo en estas épocas? Lo que caracteriza las situaciones de incertidumbre es la falta de certezas. El líder debe desarrollar, en aquellos que dependen de él, mayor adhesión que en tiempos normales. Podemos decir que las épocas de crisis se caracterizan por la modificación, de manera incierta, de la situación actual hacia una que se aprecia potencialmente desfavorable. Por eso conllevan mayor preocupación por el futuro y por las consecuencias de las acciones que se realizan y las decisiones que se adoptan. En estas circunstancias se pone a prueba la capacidad del líder para: 

Comunicar su visió

 “Vender” sus sueños 

 Transitar el cambio 

 Alcanzar el estado deseado

 – Lograr que se acepte que la situación final es la mejor que se podía obtener con el tiempo y los recursos disponibles, dentro de un contexto que no puede ser negado 

Al preguntarnos sobre cuáles son las cualidades que debe poseer un líder para hacer frente a tiempos de crisis como el actual, proponemos tres para su análisis. Así, el líder para tiempos de crisis debe ser capaz de articular una visión, difundir su ejemplo y ser cercano 

 

Un líder para tiempos de crisis debe tener visión 

Un líder para tiempos de crisis debe tener una visión, es decir una idea del futuro hacia el que se dirige y los caminos que deberá transitar para alcanzarlo. Debe ser capaz de contagiar la visión a sus seguidores. Ésta se compone de objetivos y proyectos que deben ser claros, concretos y alcanzables. Quizás alguno pueda cuestionarse si, agobiados por la complicada situación en la que estamos inmersos, con dificultades presupuestarias, con incertidumbre económica, con la imposibilidad actual para concretar lo inmediato, tiene sentido o es razonable tener proyectos. Y la respuesta es un enfático “Sí: hacen falta proyectos para avanzar hacia el futuro. Hacen falta sueños ilusiones que impulsen los intereses de las personas y para poder apostar al futuro. Esas imágenes permiten vislumbrar que el trabajo que uno hace construye, edifica y perdura, poniendo a cada miembro del equipo en actitud de hacedorpermitndole superar el presente incierto y proyectarse hacia un futuro mejor, sabiendo que, desde su posiciónes capaz de influir, de modelar, de crear. Esa es la actitud que el líder debe inspirar, fomentar y promover entre sus seguidores. Para ello, él mismo debe estar personalmente comprometido y convencido de la validez de lo que hace, de la posibilidad de alcanzar los objetivos y de su razonabilidad.  

Esas metas no deben ser fáciles ni sencillas. Deben estar por encima de las expectativas comunes, pero siempre deben ser alcanzables. Hay que apostar por lo complejo, lo difícil, lo que agrega valor, al avance y al progreso. En síntesis: hay que construir futuro en las imágenes mentales de los colaboradores, un futuro en el que ellos sean protagonistas y arquitectos comprometidos con esa nueva realidad que construyen con su accionar. Un líder para tiempos de crisis debe tener proyectos claros y debe ser capaz de contagiarlos a sus seguidores. 

 

Un líder para tiempos de crisis debe difundir su ejemplo 

Un líder debe ser ejemplar siempre. Debe ser modelo para quienes lo siguen, debe ser el espejo en que se miran sus seguidores. Sin embargo, creemos que, en situaciones de crisis, cuanto más profunda y terminal se presente, mayor transparencia debe pedirse a la figura del líder. Sólo será seguido quien posea honestidad personal y prestigio profesional. La honestidad debe ser cristalina e indudable. Es particularmente importante que el líder en tiempo de crisis sea identificado como ejemplo de austeridad y que las dificultades, privaciones o limitaciones propias de la transición sean sufridas también por él con el mismo impacto que sobre el resto, porque compartir las penurias le brinda una autoridad moral que potencia la adhesión de su gente.  

¿Qué decir acerca del prestigio del líder? Debe ser capaz de transmitir magnetismo personal, deseos de seguirlo, imagen positiva, la sensación de que es alguien de acción que reflexiona y decide. Una persona que, en situación de crisis, será capaz de sofrenar sus dudas, ignorar sus miedos y articular una respuesta, la respuesta que sus colaboradores esperan de él. Capaz de convivir con sus temores hasta que se salga de la situación. El prestigio se construye trabajosamente todos los días y se pierde en unos pocos segundos de indecisión. El líder debe ser consciente de ello y preocuparse por cuidarlo, mantenerlo y acrecentarlo con su actitud proactiva, su voluntad incansable y ejerciendo sin vacilaciones la responsabilidad que le ha sido confiada. 

 

Cómo liderar en épocas de crisis

 

Un líder para tiempo de crisis debe ser cercano 

Un líder para tiempos de crisis debe ejercitar una sensibilidad particular que le permita contener a quienes dependen de él. Debe privilegiar la comunicación con todos y cada uno de sus colaboradores personalizándola y haciéndose eco de sus necesidades, invirtiendo su tiempo en construir puentes de consenso y cooperación, privilegiando las situaciones que producen mayor armonía sobre las decisiones que, aunque justas, puedan provocar fisuras entre sus colaboradores. Debe conducirse más como entrenador del equipo que como su jefe. Debe comprometer toda su capacidad, su sabiduría, sus aptitudes para relacionarse, convencido de que deberá escuchar mucho y hablar sólo lo necesario. Debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a conocer los problemas de su gente para estar al tanto de lo que les sucede. Aunque no pueda resolver todos los problemas, sus colaboradores deberán saber que pueden contar con él, que son importantes, que serán escuchados y que sus problemas serán planteados y, de ser posible, resueltos. Para ello, es necesario disminuir la distancia en las organizaciones jerárquicas y facilitar el contacto, mejorando el acceso al líder. El valor del contacto personal no debe ser subestimado, ya que es el que produce la diferencia e incentiva la identificación con el líder y sus proyectos.  

El líder debe ser capaz de reconocer las cualidades de cada uno de sus colaboradores, ubicándolos y dándoles responsabilidades de acuerdo con sus talentos. Debe aspirar a tener los mejores profesionales que pueda conseguir, pero siendo capaz de trabajar con los que el azar o la fortuna, sus superiores o la organización han puesto bajo su mando, sin quejarse de sus flaquezas o limitaciones y obteniendo los mejores resultados posibles de cada uno de ellos. Debe infundir optimismo, mentalidad ganadora, convicción de que las metas van a ser logradas y que todos participarán de los beneficios del éxito. Hacia afuera, debe ser generoso con los triunfos y propietario exclusivo de los fracasos de su equipo. Un líder conserva siempre sus puertas abiertas para estar disponible y poder contener a quienes dependen de él, y mantiene una luz encendida que sea fuente de inspiración, guía en la oscuridad y faro en la tormenta.  

 

Con todo, la habilidad del líder consiste en demostrar que, aun en tiempos difíciles, los éxitos son posibles, somos capaces de logros trascendentes, podemos confiar en nuestras fuerzas y que existen motivos para creer y esperar un futuro mejor. 

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¿Por qué es importante gestionar la diversidad en tu empresa (incluida la de género)?

¿Por qué es tan importante gestionar la diversidad (incluida la de género)?

A pesar de que numerosas publicaciones y artículos se hacen eco de que la falta de mujeres en posiciones de liderazgo es un serio problema, no parece que haya habido una implicación real. Quizás, algunas compañías se pregunten por qué siquiera es un problema o por qué es necesario hacer un drama de todo esto.

Creo que la respuesta es simple: la igualdad y la diversidad son vistas como cosas que “estarían bien” o “serían ideales”, pero el resultado final es siempre lo que importa a las compañías. Quizás, el foco en igualdad y diversidad es demasiado humano, demasiado ambiguo, y son necesarios beneficios y datos concretos para tomar decisiones. Algunas empresas tienen un margen de ganancias tan pequeño que ni siquiera quieren involucrarse en nada que pueda causar una desviación. Desafortunadamente, esta visión cortoplacista no permite la existencia de soluciones sostenibles a largo plazo. El hecho es que ambas ideas (tener diversidad de géneros y tener mejoras en los beneficios a largo plazo) no son mutuamente exclusivas.

Mujeres en posiciones de liderazgo

Fuentes de demostrada reputación, como el Wall Street JournalForbes o Harvard Business Review, han llegado a la conclusión de que:

  1. La diversidad en general, incluyendo la de género, lleva a una mejora en la resolución de problemas complejos.
  2. El mayor foco de las mujeres en la gestión interna fomenta la cultura organizativa, incluyendo el desarrollo del talento interno, el liderazgo y la gestión de operaciones (retribución equitativa, beneficios o mentoring, por ejemplo).
  3. Las mujeres somos, con frecuencia, mejores comunicadoras, tanto de la actividad de la compañía como con ciertos clientes.
  4. Las mujeres trabajamos más colaborativamente y, en ciertos sectores, el foco en el trabajo en equipo y las relaciones con clientes son más deseables y mucho más efectivas.
  5. Tener mujeres en puestos de liderazgo aumenta la rentabilidad y el desempeño de los colaboradores.
  6. Las mujeres somos especialmente sólidas en networking, identificando oportunidades estratégicas inteligentes y haciendo conexiones que fortalecen la compañía y la protegen.

Tal y como un colaborador de Forbes escribió, “con pruebas indiscutibles de esto, las organizaciones que no persigan con determinación la presencia de mujeres ejecutivas están perjudicando el desempeño y comprometiendo el potencial de la compañía”.

De esta manera, debemos empezar a preguntarnos cuán rápido puede nuestra compañía ponerse al día en materia de liderazgo femenino con el objetivo de mejorar la brecha competitiva en lugar de desviar la atención o menospreciar la evidencia.

Brancu, Mira (2018). Companies with Few Executive Women Are at a Disadvantage. Psichology Today. Recuperado de https://www.psychologytoday.com/us/blog/new-look-womens-leadership/201810/companies-few-executive-women-are-disadvantage

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Las 6 competencias para hacer frente a un mundo inestable

6 competencias clave

Vivimos en un mundo patas arriba, en el que la vertiginosidad a la que se producen los cambios no tiene precedentes en la historia. Aún estamos tratando de digerir la “tercera revolución industrial”, caracterizada por la digitalización y la hiperconexión, y ya escuchamos que estamos a las puertas de la cuarta, marcada por las tecnologías exponenciales como la robótica, la inteligencia artificial, la nanotecnología, la neurociencia o la biotecnología, y que impactarán drásticamente en nuestras vidas en los próximos años cambiando radicalmente las reglas de juego.

El individuo del futuro

Existen indicios de que, en un plazo relativamente breve (casi inmediato, de hecho), el conocimiento se va a comoditizar, pues estará universalmente disponible vía tutoriales, curso de todo tipo (on y offline) y plataformas de intermediación (Innocentive, Kaggle, Quora, etc.). Estas herramientas darán acceso inmediato a la “inteligencia colectiva”, una forma de inteligencia que surge de la colaboración y el concurso de muchos individuos. Por lo tanto, el conocimiento ‘per se’ no va a marcar las diferencias, sino la capacidad/habilidad que tengan los individuos para utilizarlo y adaptarse a un medio cambiante. Pero, ¿cómo será ese individuo, que no solo sobrevivirá, sino que sacará partido y sobresaldrá en un contexto hipercompetitivo y variable?

Las competencias a desarrollar

1. Curiosidad, empatía y pasión por el detalle: El individuo del futuro tendrá que ser curioso y desarrollar la habilidad de percibir aquel detalle que pasa desapercibido para la gran mayoría, pues será precisamente eso lo que marcará las diferencias a ojos del resto. ¿Por qué? La proliferación de competidores con productos o servicios muy parecidos y el fácil acceso a la información que tienen los clientes gracias a Internet (que les permite conocer de antemano las características diferenciales de cada alternativa u opción relativas a un sinfín de competidores) hacen que únicamente se decanten por aquellas opciones que creen que se ajustan a sus necesidades específicas y que les “llegan” en lo emocional. Los otrora considerados “detalles”, tales como la conveniencia, la comodidad, la estética, la interfaz, la amabilidad, etc. (la experiencia de usuario, en definitiva), tienen mucha más importancia en la toma de decisiones de los consumidores que los aspectos básicos de los productos.

Es por ello que, para comprender qué es lo que mueve al consumidor, el individuo del futuro tendrá que desarrollar su competencia para observar, escuchar y preguntar, sin prejuzgar y teniendo la mente abierta, y salir al encuentro de los clientes para ganar empatía con ellos y sus circunstancias. El objetivo es ir más allá de lo obvio y así poder tener alguna posibilidad de descubrir oportunidades donde los demás no ven nada.

2. Pensamiento lateral: El término “pensamiento lateral” fue acuñado por Edward de Bono y, aunque ya hace casi medio siglo de eso, está más vigente que nunca. El pensamiento lateral es una metodología para la resolución de problemas que usa “algoritmos” poco ortodoxos para crear espacios mentales que abren la puerta a la generación de soluciones imaginativas (disruptivas). Se trata de un método que consiste en generar lo que se conoce como una provocación o cuestionamiento que escapa de lo razonable (“¿Y si…?”), que cuestiona los supuestos básicos y que, de entrada, es un sin sentido. Sin embargo, hace las veces de disparador de nuestra imaginación y, tras su aceptación, obliga a nuestra mente lógica a buscar una “salida” (una manera) que la haga posible.

pensamiento lateral

3. Pensamiento crítico: Las ideas alternativas que se generan a través del pensamiento lateral deben ser juzgadas para asegurar su idoneidad. Hay que desarrollar pensamiento crítico para, de manera reflexiva, razonada y comprensible, poder escoger la alternativa que más nos interesa sin ser presa de las emociones y agarrándonos a los datos para sustentar nuestras ideas e hipótesis. Y hacer, además, de forma rápida, es también algo de suma importancia en un contexto en el que no se va a sobrevivir solo de “genialidades” y en el que habrá que tomar decisiones muy a menudo… y acertar.

4. Pensar con las manos: La cuarta competencia a desarrollar es la capacidad de aprender vía la implementación. Esta es una etapa central en el proceso de investigación: aprender haciendo. Se trata de hacer para poder repensar; desarrollar la habilidad y el gusto por probar las cosas que uno piensa y no quedarse únicamente en la intelectualidad. Poner las ideas en práctica nos obliga a hacer frente a temas de estructura, relación y lógica que, en general, pasarían desapercibidos si afrontásemos el desafío solo con nuestro pensamiento y la mera discusión teórica.

5. Storytelling: La quinta, aunque no menos importante, es la ciencia y el arte de imaginar, construir y contar historias que contagien. Es decir, la capacidad para explicar y persuadir para que alguien se involucre y haga algo. En un mundo hiperfragmentado no va a ser extraño que nos encontremos al frente de alguna tarea o emprendimiento. Ese papel de líder inspirador que nos puede tocar desempeñar va a ser exitoso en la medida en que sepamos comunicarnos para conseguir la involucración y el compromiso que pretendemos y necesitamos de otros. No bastará con ser buenos en algo si no somos capaces de comunicar bien y de generar entusiasmo a nuestro alrededor.

6. Espíritu de equipo: El futuro será tan complejo y tan incierta la tarea a afrontar que habrá que trabajar inevitablemente en equipo. Y ahí radican las últimas de las competencias a desarrollar: humildad, rigor y competencia para dar lo mejor en equipo. Nos guste o no, vamos a trabajar en equipo. En equipos multidisciplinares que se formarán en función de las circunstancias y se desmantelarán tan pronto la tarea haya sido completada; serán equipos “multiparadigma” que mezclarán distintas perspectivas funcionales y serán diversos en cuanto al género, cultura, experiencia vital y profesional y mentalidad de los integrantes. Éstos deberán ser personas reflexivas y orientadas a la acción, con tendencia a sentirse cómodas “practicando” pensamiento convergente y con inclinación al pensamiento divergente y la tendencia a la abstracción. Por otro lado, deberán saber manejarse bien en los espacios cortos, disfrutar del “roce”, aceptando que unas veces lideraremos y otras seremos liderados. Y eso va a ser un verdadero reto. ¿Te atreves?

Segarra, Enric. Seis competencias clave para hacer frente a un mundo ‘topsy-turvy’. Recuperado 12 de julio, 2019, de https://www.harvard-deusto.com/seis-competencias-clave-para-hacer-frente-a-un-mundo-topsy-turvy

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