La gestión del talento: las 5 grandes preguntas

Gestionar el talento implica asumir que todas las personas tienen talento, pero no para los mismos niveles. Que el talento es diverso en su tipología igual que las inteligencias, que es caduco y puede dejar de ser válido.

Asumir esto es imprescindible con el fin de poder cerrar el círculo de los retos del talento y encontrar y afrontar la respuesta a cinco preguntas clave.

 

1. ¿Incorporaremos definitivamente la meritocracia como el criterio para tomar decisiones en la gestión del talento?

La pregunta clave para la necesaria transformación de los modelos de talento. En caso de que la respuesta no sea afirmativa y segura, seguiremos atrapados sin avanzar en la gestión del talento. La compasión, el miedo, las creencias no justificadas, la antigüedad… son criterios que han sido (y siguen siendo) utilizados demasiado frecuentemente. Los gestores de talento suelen confiar más en criterios propios, subjetivos, personales e interesados que en criterios objetivos y sistemáticos para decidir sobre la gestión del talento.

Cabe no olvidar que las compañías gestionan mejor el talento que el no talento, y que no hay, ni puede haber, gestión del talento sin gestión del no talento. La incompetencia, igual que la competencia, existe y hay que afrontarla. Ello implica tomar decisiones y hacerlo siempre desde la perspectiva de la meritocracia.

Los procesos de toma de decisiones en la gestión del talento tienen que estructurarse desde una doble perspectiva: por un lado, la disponibilidad de tiempo y recursos que tiene la organización y, por otro, la velocidad de la evolución de los perfiles que requiere el modelo de negocio. En función de esa dualidad, y siempre sobre la base de la meritocracia, las empresas deberán apostar por desarrollar el talento, mantenerlo, transformarlo o bien prescindir de él. No hay más opciones.

De esta manera, si la meritocracia fuera el criterio básico para gestionar el talento, encontraríamos que el rendimiento de la compañía sería mejor, que la diversidad y la inclusión serían más realidad que utopía y que, seguramente, el problema de los sesgos inconscientes no tendría la misma trascendencia, entre otros ejemplos.

 

2. ¿Quién se tiene que adaptar a quién?

¿Es la empresa la que debe adaptarse a las personas o son las personas las que deben adaptarse a la empresa? La primera opción no solo es un error per se, sino que, al ser relativamente sencillo y al alcance de cualquier líder, las organizaciones acaban bajando los niveles de exigencia sobre la calidad del liderazgo requerido.

Sin embargo, para lograr adaptar las personas a lo que la compañía necesita, hacen falta grandes líderes. La creciente dificultad de visualizar la causa-efecto y la modernidad líquida de Bauman son, entre otras razones, argumentos que avalan la necesidad de agilidad y de adaptabilidad organizativa. Cuestiones, ambas, que requieren un mindset y una actitud profesional de los colaboradores absolutamente centrados en adaptarse en la dirección y velocidad que determine el proyecto de la empresa.

Quizá valdría la pena plantearse si hay que dejar de pensar en la experiencia del empleado para empezar a trabajar desde el “ciclo del proyecto profesional del empleado”, reflejándose en la idea de from people to profit, que postula que las personas son quienes deben adaptarse a las organización.

 

3. ¿Sabremos interpretar adecuadamente los nuevos códigos de talento?

Esta pregunta abre un torrente de diferentes interrogantes que las empresas tienen que resolver:

• ¿Tenemos claras todas las calves de la fórmula del talento?
• ¿Tenemos clara la fuerza con la que emergen las claves asociadas a las parcelas de “vivir” y “conectar”?
• ¿Tenemos claro el agotamiento de algunos códigos como el conocimiento y la experiencia?
• ¿Tenemos claro el rol multiplicador de nuevos códigos como la pasión, la sensibilidad interpersonal, el coraje, la curiosidad…?
• ¿Tenemos claro que, en la fórmula del talento, el orden de los factores sí altera el resultado final?
• ¿Tenemos claro que el talento se encuentra en el centro de la triple cuenta de resultados que forman el beneficio empresarial, las personas y el planeta y que, como tal, debe ser gestionado?

 

4. ¿Sabremos utilizar inteligentemente las nuevas formas alternativas de trabajo?

Las nuevas formas alternativas de trabajo han llegado para quedarse, y las organizaciones no pueden ignorarlas. Implican el increíble reto de repensar las variables tiempo y espacio, y ajustarlas mejor a la realidad del mercado de trabajo (atracción del talento) y el de las acciones productivas (optimización del rendimiento corporativo).

El concepto “talento total” forma parte de esta visión, ya que es uno de los resultados de la misma. Hay que abandonar el paradigma de que los únicos profesionales con los que cuenta una organización son aquellos que tienen contrato laboral y se encuentran cotizados por la empresa frente a la seguridad social, porque es una visión pobre y corta de miras.

La idea de un talent pool bajo demanda se está instalando cada vez con más fuerza, y las organizaciones deberán visualizar esta nueva realidad y aprender a gestionarla con éxito. este concepto tiene que ver con la idea de que la organización pueda disponer del mayor número posible de profesionales con los rasgos de talento necesarios para cubrir sus necesidades organizativas llegado el momento.

El talento como un pool, y no como una plantilla, se va a convertir en una de las grandes ambiciones de cambio de las compañías, y, derivado de ello, emergerá la contratación versus la vinculación como uno de los trascendentes dilemas del futuro. Para ser gestionada adecuadamente, esta idea debe estar indudablemente conectada a la multiplicidad  de modelos de vinculación del talento (en la forma, en el tiempo y desde diferentes espacios).

El teletrabajo y las redes sociales como instrumento de recruiting son factores que están emplazando al talent pool a ser una variable de apreciado valor estratégico.

 

5. ¿Abandonaremos, de una vez por todas, la intuición como base para tomar decisiones sobre personas y lo reemplazaremos por el método del análisis que posibilite mejores y más certeras proyecciones?

En la era de la complejidad, de la tecnología, los datos, del analytics, seguir trabajando con la intuición es un error capital. Gestionar todo el flujo del talento (entrada, aprendizaje, desarrollo, compensación, análisis y evaluación y salida) desde la intuición y percepción, y en consecuencia, sin datos, ha dejado de ser un acto heroico para convertirse en una mala praxis. Como dijo hace muchos años el físico y matemático William Thomson Kelvin: “Lo que no se mide, no se puede mejorar, y lo que no se mejora, se degrada para siempre”.

 

 

 

Loscos, F. (2022, julio). Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento | Harvard Deusto Business Review. Recuperado 10 de septiembre, 2022, https://www.harvard-deusto.com/los-15-mayores-desafios-de-la-gestion-del-talento