Los avances de la tecnología y, en concreto, la digitalización están afectando a todas las empresas y a todas las áreas de las mismas, no quedando fuera la de RR. HH. Las organizaciones necesitamos aprovechar las tecnologías digitales y crear nuevas soluciones y experiencias para nuestros empleados para dar respuestas a los trabajadores actuales, pero sobre todo a las denominadas generaciones Y y Z, que buscan entornos laborales más compartidos, móviles, colaborativos, conectados y transparentes, sin las jerarquías tradicionales y en los que sientan que tienen el poder y la autonomía para tomar decisiones.
Para poder hacer una transformación exponencial de la gestión del talento, es recomendable llevar a cabo las siguientes prácticas:
Revisar nuestra estrategia de gestión de personas.
Y eso parte de conocer si nuestro CEO cree en la digitalización como medio y en el talento como fin generador de resultados. De ser así, debemos reconsiderar la estrategia de lo que se denominan las «cuatro I»: identificar el talento, investigar dónde está el que nos interesa, incorporarlo (en plantilla o no) e integrarlo basándonos en las mejores prácticas actuales, utilizando plataformas de talento y apoyándonos en herramientas digitales para garantizar la mejor experiencia de los empleados.
Considerar cómo evolucionan los modelos de negocio y su forma de organización
Al igual que la economía colaborativa se basa en acceder a los recursos en vez de poseerlos, nuestras políticas de gestión de personas deben basarse en lo mismo: tener acceso a los mejores profesionales aunque no estén en nuestra plantilla. Ello nos obligará también a disponer de nuevas formas de organización en las que la jerarquía está dejando paso a la holocracia (un sistema en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal, en lugar de ser establecidas por una línea de mando) y utilizan filosofía Agile mediante metodologías de trabajo nuevas, como design thinking, lean ux, growth hacking, etc.
Rediseñar nuestro sistema de ‘recruiting‘
Gracias al análisis masivo de datos, la inteligencia artificial (IA), las nuevas entrevistas de trabajo, la diversidad (entendida como pertenencia e inclusión), etc., las empresas cambian sus procesos tradicionales de búsqueda y selección, agilizan, ahorran y pueden hasta predecir quiénes serán los candidatos que van a tener más éxito mediante la creación de modelos que ayudan a descubrir quién es el aspirante más adecuado para cada puesto, gracias al establecimiento de filtros según las habilidades que se necesitan. Las técnicas de Big Data y machine learning permiten crear esa unión ideal, de manera que tanto el profesional como la compañía pueden filtrar sus preferencias, y así agilizar el proceso.
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Las compañías, sobre todo las intensivas en conocimiento, esperan que sus candidatos sean activos en LinkedIn, que actualicen contenidos una vez a la semana y que compartan artículos relacionados con el sector. Las redes personales, como, por ejemplo, Facebook, también son analizadas por la empresa cuando busca savia nueva, porque esta red revela los intereses profesionales de los individuos, cuáles son sus valores y, en consecuencia, si van a encajar o no en la cultura de la organización. Asimismo, Instagram está siendo utilizada por las organizaciones para conocer el estilo de vida del profesional y comprobar sus valores, sin olvidar tampoco Twitter, conocida en selección como CV 280 (currículum de 280 caracteres), que es otra de las plataformas más consultadas para determinar el control emocional del candidato.
Se suele decir que el proceso de selección es, sin lugar a dudas, el más importante de RR. HH. Esta función es crítica y afronta un gran reto: cómo conseguir localizar y atraer al mejor talento en un entorno en el que, a modo de ejemplo, el 80% de los usuarios de LinkedIn tiene un perfil de candidato pasivo (esto es, personas que, ajustándose por su perfil a un puesto ofertado, no captarán su atención salvo que se les consiga identificar y movilizar). Aún hay mucho talento oculto por descubrir.
Cuidar nuestra marca
La transparencia es uno de los principios de esta era digital, por lo que la experiencia del usuario es más importante que nunca, ya que los profesionales dicen lo que piensan y sienten en cualquier momento, y plataformas como Glassdoor (que es como un TripAdvisor para el empleo) son el mejor ejemplo. Glassdoor es un portal de empleados en el que, de forma anónima, cada trabajador tiene la posibilidad de evaluar y poner a disposición del resto del planeta la opinión sobre su trabajo, su empresa, su rango salarial; es decir, una especie de «WikiLeaks» de los recursos humanos donde la información tradicionalmente más «confidencial» se comparte en abierto con el objetivo de orientar a los candidatos a las puertas de un proceso de selección, ante un cambio de empleo o durante la «búsqueda activa del trabajo ideal».
Reimaginar la formación
Porque los mejores amigos del aprendizaje ya no son los cursos tradicionales, son Google y Wikipedia. Aprendemos con la brevedad y el juego, la gente quiere trabajar, aprender y divertirse, la virtualización se perfecciona y el social learning, storytelling, gamificación y realidad aumentada deben formar parte de nuestras metodologías cotidianas de entrenamiento. Emerge el anglicismo de learnability, un concepto relativamente nuevo, que se define como la curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo, pero que también implica desaprender; concepto justificado ante el inexorable cambio de los métodos de trabajo y la aparición de nuevos procesos tecnológicos y herramientas.
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Reimaginar la formación exponencialmente significa también tener una estrategia para reducir el gap de skills digitales que padece una gran parte de las compañías, mediante el aprovechamiento del impacto de las herramientas sociales internas y externas, que están facilitando que el aprendizaje sea más colaborativo, autónomo, divertido y rentable.
Reconsiderar la evaluación del desempeño
Los sistemas de evaluación del rendimiento anual que tienen las compañías están periclitados, porque las nuevas generaciones demandan comunicación y feedback muy frecuente, casi en tiempo real, sobre cómo hacen su trabajo; porque el rendimiento es algo que se produce a diario, y no pueden estar un año esperando. Asimismo, a medida que las organizaciones e individuos trabajan por proyectos –en muchas ocasiones, muy cortos en plazo, y a menudo dirigidos por diferentes líderes y organizados en torno a equipos–, la idea de que el feedback o evaluación sea individual y que tenga lugar un año después, y de un solo jefe, tiene poco sentido. Se necesita más, más a menudo y de más personas, e incluso de equipos.
Modificar el sistema de compensación
La compensación también está cambiando, porque las nuevas generaciones y las nuevas formas de trabajo Agile así lo demandan. Las investigaciones han demostrado que la compensación funciona mucho mejor como elemento motivador cuando se produce lo antes posible; es decir, justo después de que se realice el comportamiento deseado: las recompensas rápidas refuerzan las respuestas instantáneas.
La compensación es económica, pero, sobre todo, es social y moral; por ello, generar un buen ambiente de trabajo, en el que el respeto esté en la base, facilitar el aprendizaje, explicitar nuestro propósito e invertir en incentivos y reconocimientos sociales son buenas políticas, porque, como suelo decir, «el ser humano hace las cosas por dos únicas razones: por amor o por dinero».
Transformar los espacios de trabajo
La digitalización, las nuevas generaciones de trabajadores, la flexibilidad, el trabajo en remoto, los freelancers y los gigs, o personas que trabajan por proyectos, son circunstancias que exigen que el contexto de trabajo se transforme radicalmente y se conforme mediante espacios más desestructurados, compartidos y colaborativos. Incluso el diseño del layout está cambiando, y el coworking (incluso el virtual) aparece como una opción viable.
Gestionar equipos distribuidos
A medida que las tecnologías avanzan y operamos en un mundo global, la realización de trabajos mediante equipos virtuales es una tendencia imparable con la que se obtienen indudables beneficios, tal y como lo demuestra la experiencia en otros países europeos y, especialmente, en Estados Unidos. Hoy en día, el establecimiento de equipos virtuales para la ejecución de determinados trabajos o proyectos es una realidad organizativa para miles de empresas de ámbito global, y representa un magnifico reto para muchas otras que desean ser más competitivas, incrementar sus niveles de eficiencia operativa, ampliar el abanico de sus servicios y trabajar con los mejores profesionales
Conclusión
En definitiva, el mundo ha cambiado radicalmente, y ya no es lineal, sino que es exponencial; lo que implica que los modelos de negocio, las habilidades y maneras de entender el liderazgo y, por supuesto, la gestión del talento, se han quedado anticuados. Pertenecen a un mundo lineal que es parte del pasado; por ello necesitamos transformar la gestión exponencial por talento.
Casado González, J. M. (2018, junio). Transfomación exponencial de la gestión por talento | Harvard Deusto las revistas. Recuperado 19 marzo, 2019, de https://www.harvard-deusto.com/transformacion-exponencial-de-la-gestion-por-talento
