La gestión del talento debe adaptarse a los cambios para poder obtener una visión más clara, cercana y conectada a la realidad. Gestionar hoy en día el talento competitivamente requiere huir de anteriores culturales y estrategias basadas en el control. Hoy, implica desarrollar y dotar con herramientas a las personas para producir y crear. Y si queremos que esto ocurra, debemos tejer espacios en los que prime la confianza y la libertad.
Para poder impulsar una verdadera gestión competitiva del talento, se deben abordar correctamente cuatro dilemas. En este caso, los dilemas que se plantean son contrapuestos, pero no están presentados de manera disyuntiva o contradictoria.
Retener o volver a tener
En un contexto en el que la velocidad del cambio es mucho mayor que la velocidad de aprendizaje y, por tanto, la caducidad del talento es cada vez mayor, las organizaciones no pueden continuar obsesionadas con la retención del talento. Por otra parte, a esto se le suma una mayor divergencia en las rutas y carreras profesionales y un mercado laboral que avanza hacia una cultura del compromiso más centrada en la intensidad que en el tiempo.
Esta borrosidad está haciendo que los intentos de las empresas por construir espacios de desarrollo se transformen en “laberintos” en los que el talento no sabe qué dirección tomar ni la organización sabe la razón. En estos espacios, el desarrollo profesional y los esfuerzos organizativos acaban centrados más en retener que en hacer crecer.
En consecuencia, las empresas inteligentes derivarán los enfoques de “retener” hacia enfoques de “volver a tener”, basados en facilitar e impulsar la salida del talento para explotar su desarrollo en el mercado y regrese una vez la organización y la persona tengan la necesidad de volver a encontrarse.
Diversidad o unicidad
Es importante asumir la necesidad de la diversidad e inclusión como fuente de inteligencia colectiva. Sin embargo, cabe señalar la igual necesidad e importancia del valor de la unicidad, es decir, el valor único y diferencial de cada uno de los colaboradores de una organización. Valor que, adecuadamente desarrollado, favorece al proceso de autorrealización e impacta positivamente en la organización.
La gestión de esta unicidad requiere de visiones y planteamientos unitarios y diferenciadores, que estén estructurados sobre la base de:
- Interdependencia: cantidad de valor que la unicidad aporta a la diversidad
- Interrelación: cantidad de valor que la unicidad aporta al negocio
- Meritocracia: como criterio de medición
El hecho de que, para alcanzar el conocimiento, se destruya al individuo y se le impida crecer y desarrollar su unicidad, es un paso atrás, ya que esta unicidad es un valor multiplicador del talento tanto individual como organizativo.
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Teletrabajo como modelo organizativo o teletrabajo como modelo motivacional
Podemos afirmar que el teletrabajo es y debe ser un modelo organizativo. Gestionar el teletrabajo como un factor motivacional y/o de compensación es un error mayúsculo, porque gestionarlo desde la perspectiva de cultura y organización es un modelo de negocio orientado a las personas y sus condiciones emocionales.
Lo que se han denominado “formas alternativas de trabajar” va más allá del tiempo y el espacio laboral, y que la digitalización, las nuevas tecnologías y la agilidad están obligando a crear nuevos modelos organizativos orientados a la excelencia. Dotar al teletrabajo de más valor motivacional que organizacional es un fallo que las empresas acabarán pagando. Quizás es momento de establecer un nuevo liderazgo que ayude a conectar el propósito del trabajo y el de los colaboradores.
Control o confianza
Los diferentes análisis y auditorías de los modelos culturales coinciden en que, aunque en menor grado que hace años, aún hoy continúa habiendo una prevalencia de las orientaciones hacia los procesos y el poder sobre las orientaciones a resultados y personas.
En general, se establecen cuatros grandes tipologías de culturas organizativas:
- Orientación al clan: ideología centrada en la comunidad y en crear ambientes de trabajo positivos y amigables. La cooperación, el trabajo en equipo y el compartir son musts, y los líderes son vistos como mentores.
- Orientación a la jerarquía: ideología centrada en crear un lugar de trabajo estructurado y formalizado, donde la gobernanza se basa en los procedimientos y los líderes organizan y coordinan el trabajo.
- Orientación a la adhocracia: ideología centrada en crear entornos de trabajo dinámicos, autónomos y creativos. Se asumen riesgos y se fomenta la innovación por parte del management.
- Orientación al mercado: ideología centrada en la competitividad, los resultados y la exigencia.
Los profesores Jaap Bonstra y Francisco Loscos, en sus estudios, han reflejado y ponen de manifiesto que la orientación a la jerarquía y control es la más extendida en las organizaciones. Además, la perspectiva de estabilidad y control está muy por encima de la de flexibilidad y libertad de actuación. El control, por lo tanto, está muy arraigado en las ideologías culturales y virar hacia modelos de confianza es tarea complicada.
El problema de lo anteriormente expuesto es que los profesionales, antropológicamente, y las variables que definen el talento, responden mucho mejor en escenarios de confianza y que posibilitan el desempeño organizativo. La credibilidad genera confianza, y ésta lleva al compromiso, absolutamente imprescindible para que las personas desarrollen las conductas deseadas por la organización.
Loscos, F. (2022, julio). Los 15 mayores desafíos de la gestión del talento | Harvard Deusto Business Review. Recuperado 10 de septiembre, 2022, https://www.harvard-deusto.com/los-15-mayores-desafios-de-la-gestion-del-talento
