Cuando pensamos en la sinceridad y la valentía en el lugar de trabajo, tendemos a pensar que se trata de discrepar de los jefes respecto a decisiones estratégicas o políticas operativas, hablar con franqueza con compañeros o colaboradores que no están cumpliendo con sus obligaciones, tomar decisiones audaces o asumir las consecuencias de nuestros actos.
En un estudio sobre empleados de todo tipo, pertenecientes a cientos de organizaciones diferentes, los autores identificaron 35 comportamientos que los colaboradores ven con frecuencia como bastantes osados. Resulta que muchos de ellos también son conductas que conducen al aprendizaje personal de los equipos y de la organización. Es decir, son comportamientos que promueven el crecimiento, ya que los individuos y los grupos que participan en ellos se vuelven más fuertes, capaces y productivos.
En general, cuantos más comportamientos de este tipo se hayan visto en una empresa, mejores serán los resultados de los individuos, equipos y la organización. Tomemos como ejemplo el hecho de comunicar verdades incómodas a personas que quedan por encima nuestro en la jerarquía. El ciclo de aprendizaje de una empresa se fortalece y optimiza cuando las personas ofrecen un feedback honesto a sus superiores. Produce una mayor reflexión a todos los niveles y aumenta el flujo de ideas nuevas sobre cómo la organización puede operar y rendir. De igual manera, los equipos donde los compañeros son capaces de llamarse la atención entre sí tienen más probabilidades que otros de identificar áreas de mejora y aumentar la eficacia tanto individual como grupal. Además, asumir proyectos que nos obligan a ampliar nuestras competencias o promover un cambio de los procesos puede ser un factor importante de cara al crecimiento personal y el aprendizaje humano, cosa que, por supuesto, también beneficia a la organización.
Sin embargo, no todo son buenas noticias. Los comportamientos valientes que dan como resultado mejoras, aprendizajes y un mejor funcionamiento a largo plazo son muy poco frecuentes en el día a día. De hecho, existe una correlación negativa entre lo valiente que consideran las personas que es un comportamiento concreto y la frecuencia con la que ocurre. En general, eso no es sorprendente, dado que la percepción de valentía de un acto implica que se teme correr un riesgo y eso es, obviamente, un factor disuasorio para la acción. Además de estos problemas, los líderes no parecen apreciar realmente los tipos o niveles de riesgo que sus colaboradores asocian con estas conductas, por lo que sienten cierta presión para cambiar el statu quo. Como resultado, muchos jefes siguen, inconscientemente, alentando, recompensando y modelando conductas que frustran el crecimiento en lugar de promoverlas.
Entender los riesgos y beneficios
El coraje y la valentía son virtudes fundamentales porque, a menudo, son necesarias para poder expresar otras virtudes. Eso es así no solo para las personas, sino también para las organizaciones; en particular, cuando se trata de comportamientos innovadores y orientados al crecimiento que promueven el aprendizaje.
Saber qué comportamientos exigen coraje es revelador, pero es solo el principio. También es importante que los líderes se den cuenta de por qué estas conductas exigen valentía y los beneficios que pueden aportar. Algunos de estos comportamientos valientes en el trabajo conllevan desafiar a personas dentro o fuera de la organización. otros implican defender o llevar al límite el sentido de nuestra propia identidad y bienestar. Veamos algunos de ellos:
Enfrentarse a figuras de autoridad:
- Negarse explícitamente a cumplir con órdenes, expectativas o decisiones problemáticas que vienen de arriba.
- Rechazar las políticas o prácticas estratégicas u operativas de los líderes cuando estas no son beneficiosas para la organización.
- No quedarse callado cuando un líder tiene conductas poco éticas, ilegales, irrespetuosas, hirientes, poco profesionales o inapropiadas.
Enfrentarse con compañeros:
- Expresar inquietud respecto a la calidad, cantidad o puntualidad del trabajo de un compañero de equipo.
- Compartir informaciones negativas o difíciles de escuchar o un punto de vista discrepante.
- No quedarse callado cuando un colega tiene una conducta poco ética, ilegal, irrespetuosa, hiriente, poco profesional o inapropiada.
Gestionar interacciones difíciles con los stakeholders:
- Iniciar conversaciones difíciles con consumidores, clientes o socios.
- Tomar una decisión o un cambio de política que pueda molestar a los consumidores, clientes o socios.
Muchos de los comportamientos valientes tienen un objetivo de acción dominante, es decir, una o más personas con más posibilidades de que se enfaden o se sientan amenazadas por esa conducta, y que podrían hacer que tuviera consecuencias negativas para quien la efectuó. Los receptores de esta acción pueden responder al comportamiento valiente de maneras que conlleven un dañó económico, profesional, social, psicológico o incluso físico para quien la realizó. Así pues, los comportamientos identificados por los autores pueden implicar un riesgo importante a pesar de que, cuando la gente los realiza, los individuos y las organizaciones salen ganando.
Dado que es probable que los comportamientos que hemos descrito hasta ahora se topen con cierta resistencia (des de arriba, de los compañeros o de los stakeholders externos), es lógico que las personas los vean como peligrosos y, por lo tanto, no los practiquen lo suficiente, a pesar de su valor potencial. Pero incluso cuando el objetivo de la acción es un colaborador directo, responsabilizar a esa persona de decisiones y acciones indeseables (algo que se considera parte de las atribuciones legítimas de un líder) resulta raro debido a la valentía que exige. Por más difíciles que puedan resultar estas conversaciones, los directivos que las retrasan o que las evitan están renunciando, sin darse cuenta, al aprendizaje y el crecimiento organizacional.
Promoviendo estos comportamientos
Tal y como hemos señalado, muchas personas evitan numerosas oportunidades de tener conductas que, realizadas de forma rutinaria, contribuirían al crecimiento. Estos comportamientos son difíciles para todos y se dan con tan poca frecuencia que esto tiene una repercusión medible sobre el bienestar individual y colectivo.
Los autores han descubierto que el grado de dificultad es mayor para algunos comportamientos en ciertos contextos: los comportamientos de “plantar cara al poder” dirigidos hacia arriba son percibidos como aún más valientes, en general, en organizaciones con jerarquías más verticales; sin embargo, las conductas entre iguales o dirigidas hacia los colaboradores son percibidas como aún más valientes, en general, en compañías más horizontales. Esto tiene su lógica, dado que las estructuras de poder verticales pueden inhibir estos comportamientos amenazando el puesto o el bienestar económico (negando una promoción, por ejemplo), mientras que los entornos más horizontales, donde las personas tienen más probabilidades de conocerse mejor y de sentirse “como una familia”, pueden crear un mayor temor a las consecuencias sociales.
Esperar que la gente asuma riesgos en el futuro no es una forma eficaz de resolver el problema. Si eres un líder, alguien que quiere inspirar e influir en lugar de simplemente mandar, no puedes solo pedir a tus colaboradores que tengan más coraje: tienes que fomentar activamente estas conductas y hacer que conlleven menos riesgo.
A continuación, se propone un marco para abordar este desafío omnipresente:
Aceptar el problema
En primer lugar, hay que reconocer en qué medida aún no se ha hecho lo suficiente para reducir los riesgos o aumentar la capacidad de las personas para actuar a pesar de ellos.
La mayoría de los líderes parece tener claros algunos de los riesgos, pero no todos, que impiden a las personas expresarse libremente en el trabajo. Por ejemplo, pueden comprender que los colaboradores se preocupen por las consecuencias que hablar claro puede tener para su carrera y, por lo tanto, se concentrarán en convencerlos de que no serán penalizados si desafían la autoridad. Los directivos que deseen fomentar los comportamientos orientados al crecimiento también deben ser más sensibles al hecho de que destacar conlleva ciertos riesgos psicológicos. Nadie quiere sentirse estúpido, incompetente o impotente. Asumir proyectos de alta visibilidad o cometidos que van más allá de nuestras competencias actuales genera la posibilidad de sufrir la vergüenza pública. Y mostrar vulnerabilidad para facilitar el trabajo o el bienestar de los demás implica el riesgo de ser visto como débil o inepto. Asimismo, liderar la implementación de un producto o proceso innovador podría significar ser el promotor de un experimento fallido… Evidentemente, estos comportamientos, a veces, exponen a las personas a riesgos profesionales y sociales, pero siempre implican riesgos psicológicos. Por ello, los comportamientos relacionados con la innovación se consideran, a menudo, tan valientes.
Comprometerse con un cambio real mostrando y apoyando estos comportamientos
Ahora que ya tenemos más claro qué es lo que está frenando a las personas, el siguiente paso es efectuar cambios reales. En general, esto implica modificar el comportamiento del líder y las condiciones en las que operan sus equipos.
A la hora de resolver un problema tan difícil como este, un abordaje superficial no va a ser suficiente. Los líderes que están decididos a remediar estos obstáculos en su departamento u organización deben realizar inversiones significativas y cambios importantes en sus sistemas y políticas. Pero con eso no basta: también deben cambiar las narrativas que la gente repite y las creencias que internalizan, referentes a lo que realmente es valorado en la organización, y no solo lo que se suele hacer. Como líder, ¿cómo se puede lograr? Hay que empezar demostrando y fomentando los comportamientos que se desean ver.
Los autores sugieren construir dos “escaleras de valentía y sinceridad”. Una es la escalera personal, en la que se sitúan una serie de acciones que van desde cosas un tanto difíciles pero realizables de inmediato (en el peldaño inferior), hasta los retos que resulten más complicados. La otra escalera es compartida. Hay que dedicar tiempo a recibir feedback honesto sobre los comportamientos importantes que, actualmente, los colaboradores tienen demasiado miedo a realizar de forma rutinaria, pero que se sabe que son fundamentales para el crecimiento y el bienestar de las personas y la organización. A continuación, hay que liderar un proceso en el que todos acuerden colectivamente qué comportamientos van a poner en la escalera de su grupo u organización, y en qué orden. Cuando se hayan desarrollado estas dos escaleras, la personal y la colectiva, será el momento de asumir algunos compromisos públicos.
Tomar medidas concretas
Ahora, se trata de ir subiendo por la propia escalera de la valentía, un escalón a la vez. Los autores sugieren empezar por el comportamiento que dé menos miedo o respeto, por dos razones: en primer lugar, porque cuando las personas piensan en abordar la acción más difícil de su lista, es mucho más probable que, simplemente, acaben sin hacerlo. En segundo lugar, porque empezar con un acto más manejable aumenta las probabilidades de que salga razonablemente bien y, por lo tanto, aumente la motivación para seguir aprendiendo y seguir escalando.
Tanto si el objetivo es promover una acción más valiente por parte de otros como si es disminuir el riesgo asociado a las numerosas oportunidades diarias de aprendizaje y crecimiento en la organización, los cambios deben empezar por uno mismo. No va a ser fácil, porque todos tememos una combinación de consecuencias profesionales, sociales y psicológicas al desafiar las normas o probar nuevos comportamientos. Para ello, es importante ser asertivo y expresarse; para nosotros, para nuestros equipos y para nuestras compañías. De ello depende lo que llegaremos a ser, lo que logremos hacer y nuestro legado.
Detert, Jim & Bruno, Evan. (2021, octubre). La valentía de ser sincero | Harvard Deusto Business Review. Recuperado 13 octubre, 2021, https://www.harvard-deusto.com/la-valentia-de-ser-sincero
