‘Effectuation’: tomar decisiones en tiempos de incertidumbre

La COVID-19 y sus consecuencias inciertas está haciendo que los directivos vuelvan su atención a herramientas emprendedoras, aquellas en las que la linealidad y la predicción no tienen el rol protagonista. Los líderes equipados con una mentalidad emprendedora incrementan la probabilidad de que sus organizaciones sobrevivan, porque están más preparados para convivir con la incertidumbre. Y cuando se trata de ello, effectuation es la herramienta por excelencia.

Effectuation es un modelo de pensamiento adaptado para tomar decisiones aprovechando la incertidumbre. Según este modelo, la incertidumbre puede ser un recurso más que un estado evitable. Sobre esta base, el punto central de effectuation es que la acción empieza con los recursos disponibles, y éstos son el elemento más importante para, gradualmente, establecer objetivos (amplios y variados, no específicos). Este es un tipo de razonamiento inverso al causal, el enfoque más común en el mundo empresarial, en el que se comienza con las metas específicas y luego se buscan los recursos para lograrlas.

En detalle, effectuation desarrolla cuatro principios:

Pájaro en mano: hay que comenzar con los recursos de los que se dispone en lugar de con objetivos específicos prefijados. En otras palabras: ¿qué puedo hacer con lo que tengo? Se trata de actuar en función de lo que se tenga disponible: ¿quién eres? (habilidades, intereses, pasiones), ¿qué sabes? (formación, experiencia, capacitación) y ¿a quién conoces? (redes). La diferencia clave entre effectuation y otros enfoques de gestión es, precisamente, “cómo se entienden los objetivos y los recursos”.

Pérdida razonable: se debe tomar decisiones examinando, en primer lugar, lo que se está dispuesto a perder antes de calcular todo el rendimiento que se espera obtener. La pérdida se establece respecto de lo que uno tiene; es decir, se conoce de antemano y responde a una realidad que es controlable. El rendimiento esperado se establece prediciendo, por lo que ni se conoce ni se controla.

Rentabilidad: la planificación estratégica tradicional se basa en la idea de evitar sorpresas a cualquier coste. Por ello, generar escenarios alternativos es una práctica común en las organizaciones que utilizan un modelo secuencial en el momento de desarrollar su estrategia. Si bien esto puede ser útil en situaciones de cambios lentos y en los que la información abunda, en situaciones de alto riesgo las sorpresas son naturales. Los líderes con esta mentalidad pueden desarrollar la capacidad de convertir lo inesperado en rentable.

Cocreación: una vez que el líder identifica sus medios y establece una pérdida asumible, necesita aportaciones externas: la prioridad es crear colaboraciones en lugar de vencer a los competidores. El objetivo es desarrollar el llamado “compromiso de los stakeholders”: construir una red de partes interesadas que participan voluntariamente, tienen intereses similares, están dispuestos a comprometerse y aprovechan lo que pueden permitirse perder juntos. La interacción con los stakeholders aporta nuevos recursos y objetivos a la empresa. Entre otros, las partes interesadas pueden ser los proveedores, los clientes o, especialmente, los primeros clientes. Para un líder organizacional, las partes interesadas clave también son los empleados.

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Liderando ‘efectualmente’

Si bien la propuesta ‘efectual’ se desarrolla originalmente para la creación de nuevos negocios, sus aplicaciones son útiles para empresas medianas y grandes. Y esto es por una buena razón: effectuation es un método para tomar decisiones en situaciones de alta incertidumbre, aquellas en las que no hay forma de calcular probabilidades de escenarios futuros porque la lógica de la racionalidad predictiva no funciona.

Aunque la alta incertidumbre es el paisaje natural para la mayoría de emprendedores, las empresas también se enfrentan a situaciones en las que no existe información previa para enmarcar las próximas decisiones. La innovación radical es un claro ejemplo. Cuando las grandes empresas quieren comercializar una nueva tecnología, no hay forma de confiar en las predicciones sobre la demanda potencial, simplemente, porque el mercado aún no existe. Y, ciertamente, es un poco difícil intentar predecir la reacción de un mercado, en ausencia de ese mercado.

Los principios de effectuation pueden empoderar a los líderes a la hora de fomentar la acción en situaciones críticas. Para ello, hay que dirigir la acción examinando lo siguiente:

¿Qué puedes hacer actualmente con lo que tienes ahora? Utiliza una combinación de tus fortalezas y los recursos que tengas. Identifica no solo el conocimiento, la experiencia y la información de mercado de tu empresa; busca también el conocimiento colectivo de la gente. Luego, establece metas sobre la marcha.

Al hacer esto, ¿qué estás dispuesto a perder? Piensa no solo en el dinero, sino también en el coste de oportunidad, el tiempo, las emociones, la reputación, el liderazgo o el control de la organización. En condiciones de incertidumbre, es mejor que no tomes decisiones basadas en predicciones lineales de los rendimientos esperados, sino en lo que tienes a mano. Esta será tu forma de management para controlar el riesgo.

¿Con quién puedes hacer esto? Identificar a otras personas que buscan la cocreación generará nuevas oportunidades. La pregunta no es solo para quién crea una solución. También es con quién la cocrea. Para este propósito, los clientes que afrontan problemas debido a una situación crítica también pueden ser partes interesadas en el proceso. La participación activa de los stakeholders conduce al desarrollo de nuevos resultados.

Llegados a este punto, es importante remarcar que effectuation y el enfoque tradicional (causal) pueden coexistir. El primero no sustituye al modelo causal-predictivo. Ciertas situaciones exigen un enfoque efectual, mientras que otras requieren un enfoque causal tradicional. Esto se debe a que la toma de decisiones es situacional. ¿Qué distingue a unas de otras? La respuesta más simple es la cantidad de información preexistente en la que se puede confiar. Con información previa sustancial podemos identificar patrones, luego podemos predecir, con más o menos precisión, pero podemos intentarlo.

Tomemos como ejemplo la etapa de desarrollo de una empresa. Una vez que finaliza el proceso inicial y la compañía crece en tamaño, es posible utilizar un enfoque más predictivo para mantener el valor creado. Eso es posible porque el mercado ya se conoce. Otro ejemplo: cuando se trata de explicar los efectos del comportamiento causal y el efectual en el modelo de innovación empresarial, investigaciones recientes han revelado que effectuation es más útil y eficaz en contextos de alto crecimiento de la industria, y que el enfoque causal-predictivo lo es en contextos de bajo crecimiento de la industria. Con todo, la pregunta clave al comparar la tradicional causalidad y effectuation no es cuál es mejor, sino cuál es más eficaz en según qué circunstancias.

Effectuation es una idea en evolución. Hoy, más que nunca, una mentalidad efectual es indispensable en las organizaciones dispuestas a reconstruir (o construir de una manera diferente) el valor que crean para la sociedad. Esta artillería mental es realmente útil al pensar en el futuro y al tomar decisiones, ya que desafía los principios tradicionales de la planificación estratégica exactamente de la misma manera en que lo hace la realidad.

Morales, Carlos (2021, mayo). ‘Effectuation’: cuando la incertidumbre es un recurso | Harvard Deusto Business Review. Recuperado 29 junio, 2021, de https://www.harvard-deusto.com/effectuation-cuando-la-incertidumbre-es-un-recurso