La colaboración permite a las empresas lograr respuestas rápidas, fomentar ideas nuevas y creativas, facilitar el intercambio de información de una variedad de fuentes y aumentar la complejidad interna. Además, es esencial para dirigir eficazmente una organización en entornos volátiles, convirtiéndose en una pieza clave para manejar y prepararse para futuras crisis. Pero no solo es importante la colaboración con los stakeholders externos. También lo es la colaboración a nivel interno; es decir, reconfigurar y reforzar los lazos entre departamentos y niveles jerárquicos de la empresa.
En este artículo se presentan cuatro ejes principales, alrededor de los cuales giran los cambios recientes en la colaboración interna que se vieron afectados por la crisis del COVID, pero que lograron mantenerse a flote o incluso mejorar su rendimiento.
Cambios en la colaboración interna: cuatro ejes
Los cambios en la colaboración, a través de nuevas formas de interacción entre los colaboradores, fueron cruciales para la supervivencia y resiliencia de muchas empresas durante la pandemia. En esencia, la colaboración implica trabajar a través de silos, una mentalidad dirigida a pensar desde diferentes perspectivas, el avance hacia el trabajo virtual y la parte humana de los negocios.
Trabajar transversalmente: aumento de la cantidad y diversidad de relaciones
Los silos organizacionales (grupos de personas que trabajan dentro de sus áreas funcionales, sin mucha interacción entre ellas) son, probablemente, uno de los obstáculos fundamentales para la colaboración interna. La crisis ha llevado a muchas organizaciones a romper algunos silos, aunque otros siguen siendo una barrera.
Construir y ampliar las conexiones interdepartamentales: las empresas donde la colaboración ya fluía antes de la crisis, apoyada por una cultura organizacional empoderadora, tecnología adecuada y prácticas sólidas de RRHH, fueron capaces de ampliar las conexiones y redistribuir rápidamente sus colaboradores de acuerdo con las nuevas necesidades empresariales derivadas de la pandemia.
Construir y ampliar las conexiones entre jefes, y entre jefes y colaboradores: en general, las empresas fueron muy eficaces reuniendo a personas de diferentes funciones para definir, actualizar y supervisar continuamente los procesos, protocolos y metodologías de trabajo, siendo la cooperación el elemento cohesionador para lograrlo.
Pensar desde diferentes perspectivas: una mayor visión global
Lograr una cooperación fructífera no es solo una cuestión relativa al número y tipo de conexiones. Se trata también de contar con una visión de conjunto. Se pueden identificar, al menos, tres factores que han influido en el sentido de pertenencia y en la comprensión para el conjunto durante la pandemia.
Comunicación y atención a los colaboradores: una comunicación clara por parte de los líderes sobre cómo la crisis está afectando al negocio y a los colaboradores puede ayudar a las personas a entender su papel y a mostrar iniciativa para proponer mejoras que aporten un plus a la organización.
Poner en práctica los valores: los valores de una empresa describen los principios fundamentales que deben guiar la conducta y la toma de decisiones de sus miembros. A menudo se documentan de forma de declaraciones de valores, pero solo tienen impacto cuando realmente informan de la acción y los comportamientos. Otros valores pueden formar parte del trabajo diario, pero se dan por hechos y, por tanto, no son visibles. La crisis pandémica ha sido una oportunidad para que la acción de las compañías se guíe visiblemente por sus valores.
Ampliar el conocimiento más allá de las tareas definidas: capacitar a los colaboradores para responder a los nuevos requisitos de trabajo o para asumir puestos en otras áreas es vital para hacer frente a una situación incierta o volátil.
Cambiar la naturaleza de la relación: ir hacia lo virtual
No podemos hablar de colaboración actualmente sin tener presente el aspecto central de la virtualidad. La pandemia ha instado a las empresas a moverse online siempre que sea posible. Pero, como muchos hemos experimentado, los entornos virtuales pueden conllevar desventajas: mayor carga de trabajo, reuniones sin descanso o líderes ansiosos por controlar sus equipos más de cerca. Sin embargo, el trabajo virtual tiene dos ventajas claras.
Más confianza y rendimiento: curiosamente, el paso al trabajo virtual ha sido revelador y beneficioso para muchas empresas. Muchas han visto cómo el entorno online ha mantenido el buen desempeño de sus colaboradores con menos control, menos microgestión y menos coaching individual. Y es que, como sugieren investigaciones recientes sobre el trabajo virtual, menos control y más confianza pueden conducir a un aumento de la motivación y el rendimiento de los colaboradores que, a su vez, puede contribuir a elevar la confianza de los líderes en las capacidades de los empleados.
Más conexión y eficiencia: algunos líderes han informado de que, en el entorno virtual, se conocieron y conectaron mejor con compañeros con los que de forma natural no coincidían en la oficina. Otros describieron una mayor eficiencia, por ejemplo, en las reuniones, programadas con mucha antelación y por ello una mayor necesidad de preparación por parte de los asistentes.
Liderazgo colaborativo: la parte humana de los negocios
La pandemia actual es una crisis multidimensional, no solo en términos sociales y económicos, sino también a nivel muy personal. Lo que aquí llamamos “la parte humana” de los negocios (salud, emociones y asuntos personales), ha pasado de ser un tema tabú a convertirse en un enfoque central en las empresas.
Salud mental: la pandemia ha obligado a todo el mundo a considerar la salud dentro del trabajo. De hecho, muchas empresas han dado un paso más al respecto, incluyendo iniciativas de salud mental en su respuesta ante la crisis. Por ejemplo, algunas han simplificado el acceso a psicólogos y ofrecen formación sobre el manejo de emociones y estrés. Otras proporcionan sesiones de coaching a colaboradores o han ampliado y virtualizado sus sesiones de yoga.
Emociones: las emociones negativas, normalmente excluidas del lugar de trabajo, han exigido una atención especial durante la pandemia. Colaboradores, líderes y las compañías en su totalidad han estado lidiando más que nunca con el miedo, la ansiedad, la tristeza y el dolor. La empatía, la comprensión y el respeto al individuo se han convertido en factores fundamentales para gestionar la incertidumbre y la distancia entre los compañeros en momentos complicados. De ahí que muchos líderes reconozcan la parte clave de manejar la estabilidad emocional.
Asuntos personales: la crisis también ha revelado la necesidad de que los gerentes se involucren y preocupen por los asuntos personales de sus empleados, como la repentina intimidad al acudir a funerales de familiares o la necesidad de conocer de nuevo a los colaboradores al haber de ajustar las condiciones de teletrabajo.
A modo de conclusión, las organizaciones no solo se han visto afectadas por la crisis, sino que también la utilizaron para prepararse el futuro. Sin subestimar el esfuerzo requerido y los retos que todavía se avecinan, muchos líderes aseguran que la pandemia ha supuesto una oportunidad para innovar, para acelerar cambios necesarios, para revisar su modelo de negocio y para fortalecer la colaboración. De cara al futuro, será importante preservar los frutos de ese duro trabajo: mantener la colaboración entre funciones y niveles jerárquicos, mantener un sentido para el conjunto, aprovechar el trabajo virtual y proporcionar un entorno nutritivo para la parte humana en los negocios.
Bucher, S.; Tzini, Konstantina. (2021, diciembre). Los cuatro ejes de la colaboración interna en medio de una crisis | Harvard Deusto Business Review. Recuperado 12 enero, 2022, https://www.harvard-deusto.com/los-cuatro-ejes-de-la-colaboracion-interna-en-medio-de-una-crisis
