Nunca antes se había vivido un entorno tan volátil, incierto, cambiante y ambiguo, y una de las consecuencias de ello en el ámbito de la gestión de personas es el aumento de prácticas destinadas a fomentar la adherencia de los colaboradores mediante el conocido como “salario emocional”. El objetivo que se persigue es aumentar la satisfacción de los colaboradores y, en consecuencia, su identificación con la empresa en la que trabajan.
Conviene recordar que, en cuanto a empleados, lo principal para una empresa es tener a la persona adecuada en el momento y lugar en el que se la necesite. Ese es, en último término, el encargo que da sentido a los departamentos de personas, y se vertebra a través de tres ejes fundamentales: incorporar, desarrollar y motivar a los colaboradores.
1. La incorporación está directamente relacionada con la competitividad y capacidad de atracción, la imagen de marca como empleador y el acierto a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores.
2. El desarrollo se trata de un eje vinculado con las vías que proporciona la empresa para facilitar el crecimiento profesional de sus colaboradores. Se impulsa con formación, procesos de feedback, desarrollo en el puesto de trabajo, rotaciones y, en definitiva, con exposición a experiencias significativas y conocimientos que les hagan expandir sus capacidades y estar preparados para hacer eficazmente sus trabajos.
3. La motivación se refiere a la capacidad de la compañía para mantener una vinculación emocional positiva con los colaboradores. Se trata de estructurar mecanismos que animen a la gente a permanecer y dar lo mejor de sí mismos.
Cómo generar una buena política retributiva
Existen dos pilares y cinco características tradicionalmente aceptadas para generar una buena política retributiva.
Pilares: dirección y fuerza
La dirección es un aspecto relativo al gobierno de la empresa y se refiere a la obligatoriedad de crear incentivos que sean coherentes con la estrategia de la compañía. De lo contrario, se corre el riesgo de incentivar conductas que produzcan resultados contrarios a los intereses de la organización. Por otro lado, la fuerza se refiere al grado de atracción y consecuente motivación a la acción que los incentivos provocan en los colaboradores. En otras palabras, apuntar a la fuerza de una política retributiva es provocar que se movilice a la acción. Para ello, la comunicación se erige como una de las claves para que una política retributiva tenga “fuerza” y llegue a movilizar a las personas. Saber qué se comunica y por qué canales es fundamental, y buena parte del reto respecto a este pilar está relacionado con la comunicación externa: la imagen de marca como empleador.
Dirección y fuerza son dos conceptos complementarios: la buena dirección puede no ser suficiente por sí sola si carece de fuerza, y aún peor si logra empujar con fuerza potente en una dirección que no esté bien alineada con los intereses últimos de la empresa.
Características
En líneas generales, se ha aceptado que una buena política retributiva debe cumplir con las siguientes cinco características:
1. Económica y competitiva: esto implica que sea capaz de atraer, retener y motivar el talento necesario en cada momento, pero que lo haga teniendo siempre en cuenta que el coste de la masa salarial tiene un gran impacto en los números finales de la compañía. Todo apunta, y así lo estamos viendo, a que vamos hacia un entorno con muchas posiciones nuevas, desconocidas todavía y muy demandadas, que son las condiciones perfectas para que haya desajustes temporales en la oferta y la demanda y en el conocimiento del propio valor y retorno.
2. Que sea equitativo: buscar un sentido de igualdad y justicia en las retribuciones, apropiado en función de la contribución. Hay que diferenciar entre los conceptos de equidad interna (relativa a la comparación de los salarios de las categorías o niveles dentro de una misma empresa), equidad externa (relativa a la comparación de los salarios de los colaboradores con niveles de responsabilidad similares en otras empresas del sector) y equidad individual (relativa a la comparación de los salarios de los trabajadores de una compañía con responsabilidades similares en la propia empresa). El reto apunta a la dificultad para establecer descripciones de posiciones estables, duraderas y bien acotadas que nos faciliten la comparación en sus diferentes vertientes. La demanda de mayor transparencia en el ámbito retributivo supone también un reto importante para esta característica.
3. Que sea objetiva: sujeta a principios imparciales y referenciados a criterios que tienen que ver con responsabilidades, logros y contribuciones por sí mismos, y no arbitrarios.
4. Que sea sencilla de gestionar y comprender: es conveniente no perder la facilidad de comprensión y de gestión, cosa que a veces ocurre por buscar aceleradores, dinamizadores o diferencias que en su día parecen adecuadas, pero que todas sumadas pueden llegar a producir unas reglas retributivas que generen desorientación, desmotivación o lo que es peor, desconfianza.
5. Que sea flexible y revisable: los tiempos cambian, los lugares cambian y las necesidades cambian. Conciliar la necesaria variabilidad que demanda la realidad con las características equitativa y objetiva, a veces, es un propósito inviable. Un perfil muy necesario o demandado hoy puede no serlo dentro de un tiempo; de la misma manera, un puesto que necesita ser sobrepagado en un lugar puede ser excedente en otro; o las expectativas de un tipo de colaborador pueden diferir mucho de las de otro. Transitar el difícil camino de ser flexible y poder revisar cada caso al tiempo que no se incurre en situaciones que carezcan de sentido equitativo supone un creciente reto, y habrán de ser siempre manejados, explicados y justificados atendiendo a cuestiones de conveniencia por un interés superior y rendimiento.
La importancia que cobra esta vertiente en las empresas interesadas en ofrecer una compensación total hace idóneo elevarla de rango y poner mayor atención en ella y en las múltiples caras que puede tomar, como pueden ser el tiempo disponible para actividades sociales voluntarias, dedicación a proyectos novedosos e investigación, incentivo de hobbies o actividades saludables, formación diversa, fomento de movilidad con sostenibilidad medioambiental, etc.
Stein, G.; Rábago, E. (2021, agosto). ¿Qué paga un sueldo? Guía práctica para compensar con sensatez en tiempos pos-covid | Harvard Deusto Business Review. Recuperado 15 noviembre, 2021, https://www.harvard-deusto.com/que-paga-un-sueldo-guia-practica-para-compensar-con-sensatez-en-tiempos-pos-covid
