La mayoría de los directivos se dan cuenta de que, para motivar a los colaboradores y mejorar la productividad, no se puede confiar únicamente en los incentivos económicos. Las personas necesitan comprender que trabajan para una finalidad mayor. Si bien es cierto que la mayoría de las empresas es consciente de la relevancia de su propósito, muy pocas aciertan a la hora de transmitirlo. Y es que intentan dar a conocer su finalidad de forma incorrecta, mediante la intervención de directivos de alto nivel en reuniones masivas, provocando respuestas negativas y generando temores y preocupaciones.
En este sentido, podemos identificar las tres “P” de los propósitos: plausible, permanente y práctico. Si estas “P” se implementan adecuadamente, tener un propósito puede conseguir mucho más de lo que la mayoría de los directivos es capaz de darse cuenta: el propósito se vuelve progresivo, mejorando según avanza la organización. Veamos cada una de estas “P”.
Debe ser plausible
El propósito debe ser plausible, es decir, creíble. Los ejecutivos tienden a asumir que para motivar a sus colaboradores deben apelar a una finalidad altruista mayor. Sin embargo, el sentido de finalidad no proviene necesariamente de un objetivo social mayor, idealista y en muchos casos alejado de su realidad diaria. El sentido de finalidad surge cuando los empleados son conscientes del impacto que su trabajo tiene sobre otras personas y su entorno. Pensemos en la investigación realizada por el profesor Adam Grant de la Wharton School (Universidad de Pensilvania), centrada en un equipo de sesenta personas encargadas de buscar patrocinios para la universidad. Un alto ejecutivo pronunció un emotivo discurso a varios captadores de fondos sobre la importancia de la educación para la sociedad y la importancia de su trabajo para lograr tal meta. Grant hizo un seguimiento de los resultados de cada captador durante más de dos meses y no encontró cambio alguno.
Por el contrario, cuando otro grupo distinto de captadores pudo hablar directamente con un beneficiario de una beca sobre los resultados prácticos de las donaciones, las aportaciones aumentaron en un 295%. La interacción cara a cara con los estudiantes les reveló el impacto real de su actividad.
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Debe ser permanente
Los directivos de empresas a menudo tratan el propósito como una conversación especial y “única”: una presentación anual, un video con testimonios de clientes o una visita programada a las instalaciones de un cliente. Estas ocasiones especiales se hacen con las mejores intenciones, sin embargo, es poco probable que tales acciones tengan un impacto duradero sobre los colaboradores. Para ejercer una influencia estructural en su trabajo, el propósito debe formar parte de la rutina diaria en lugar de suponer una alteración temporal o un recordatorio ocasional. Cuando las personas experimentan de forma continua el impacto que supone su trabajo, sus hábitos y rutinas laborales se adaptan. En última instancia, así es como el rendimiento empresarial comienza a alinearse con su finalidad.
Debe ser práctico
Dar sentido de propósito no es solo motivar a los colaboradores, sino también mostrar una dirección. Los empleados tienen que querer hacer algo, pero también necesitan entender qué es lo que deben hacer. Por ejemplo, las campañas que animan a las personas a llevar un estilo de vida más saludable son notoriamente ineficaces. Las personas pueden ver la finalidad, pero la mayoría no puede hacer el cambio necesario. Añadir una dirección en concreto puede hacer que el propósito funcione. En Clarksburg y Bridgeport, ciudades del estado norteamericano de Virginia Occidental, las tasas de mortalidad son un 13% más altas que el promedio estadounidense. Una campaña de promoción de la salud se centraba en decirle a la población que “viviera de forma más saludable”, pero también apuntaba específicamente un cambio concreto: consumir leche semi o desnatada en vez de entera. Tras la campaña, la cuota de mercado de las leches bajas en grasa se duplicó. De esta forma, aunque a la gente, a menuda, le resulta difícil cambiar su comportamiento para alcanzar un objetivo abstracto, sí puede actuar cuando el propósito se combina con una guía práctica.
Y se vuelve progresivo
Cuando el propósito es plausible, permanente y práctico, puede resultar más poderoso de lo que muchos líderes empresariales consideran. Y es que un sentido claro de propósito motiva y anima a los colaboradores a cambiar sus comportamientos (y a encontrar soluciones fuera de sus rutinas habituales) para cumplir mejor con ese propósito. Y esto favorece la creatividad y la innovación para satisfacer a los clientes, compañeros y todo tipo de partes interesadas, logrando organizaciones más eficaces.
Cable, D. & Vermeulen, F. (2019, abril). Tres pasos más cerca de ser una organización con propósito |Harvard Deusto Business Review. Recuperado 6 setiembre, 2021, de https://www.harvard-deusto.com/tres-pasos-mas-cerca-de-ser-una-organizacion-con-proposito
