Llevamos días, semanas y meses en la centrifugadora del cambio y por fin parece que empezamos a sacar conclusiones de todo lo que estamos viviendo. Podemos afirmar con suficiente seguridad y rotundidad que estamos experimentando una verdadera revolución, equiparable incluso a las grandes revoluciones tecnológicas del siglo XIX y XX, que cambiaron no solo los modos de producción, sino los marcos mentales de la sociedad. Esta revolución, además, ha venido de repente y sin previo aviso; la pregunta es: ¿estamos preparados para abrazarla?
Tras haber escuchado a infinidad de expertos en infinidad de conferencias y charlas virtuales, hemos identificado una serie de cambios en relación al puesto de trabajo y las nuevas formas de relación que se deberán establecer entre los profesionales de las empresas.
En un primer lugar, el mindset de las organizaciones y sus trabajadores cambiará radicalmente. Ya no vale quedarse sentados esperando a que ocurran las cosas: hay que levantarse, calzarse las zapatillas de deporte y prepararse para una carrera de fondo. El mercado y el entorno VUCA (ahora más VUCA que nunca) exigirá de las compañías un esfuerzo extra para adaptarse, y solo lo conseguirán aquellas que apuesten por estrategias dinámicas y de crecimiento a largo plazo. En este sentido, las políticas de gestión del talento deberán enfocarse hacia las actitudes de los profesionales en lugar de las aptitudes, hacia las competencias más soft en lugar de las competencias más técnicas. La razón es simple: ya no se valorará a las personas por lo que saben hacer sino por cómo lo hacen y su actitud frente a los proyectos y objetivos. En consecuencia, también cambiará la manera con qué se atrae el talento, se retiene y se forma, pasando del expertise a la actitud. Cobrarán suma importancia aspectos como el Learning Agility, es decir, la agilidad con la que alguien es capaz de identificar, tolerar e interiorizar la incertidumbre y la flexibilidad cognitiva, entendida como la capacidad para adaptarse a los cambios con positivismo y, sobre todo, con un enfoque estratégico para saber cuándo y de qué manera actuar para hacerles frente.
Por otro lado, el lugar de trabajo ya no es físico, es virtual. Si bien es cierto que la presencialidad no se perderá, ésta debe darse bajo dos condiciones: una seguridad sanitaria garantizada y el fomento del colectivismo. Ahora que el trabajo virtual ha venido para quedarse y que el contacto físico con los compañeros parece que puede quedar relegado, es más importante que nunca pensar colectivamente. Y pensar colectivamente implica hacer piña, estar unidos para fomentar la creación colectiva en proyectos en los que cada miembro tiene un rol básico y estratégico con el objetivo de llegar a nuevas metas. De esta manera, la vuelta a las oficinas y a la presencialidad no debe ser para volver a hacer lo hacíamos antes; esta crisis debe servir para darnos cuenta de la importancia y poder del grupo.
En relación a esto, el hecho de haber teletrabajado todas estas semanas ha despertado un sentimiento de “libertad” en los profesionales, en el sentido que no necesitan estar atados a su puesto de trabajo para poder desempeñar sus funciones de la misma manera que antes. Igualmente, la relación con sus superiores debe cambiar y debe prevalecer un estilo de liderazgo basado en la confianza de que el colaborador hará su trabajo. El control al que muchos líderes sometían a sus colaboradores no tiene sentido en una sociedad virtual, abierta, dinámica y con el foco puesto en una cultura de crecimiento colectivo.
Por último, el cuarto elemento tiene que ver con la tecnología, más específicamente con la Inteligencia Artificial y el uso de los datos para tomar decisiones. En esta línea, los departamentos de Recursos Humanos, tradicionalmente, han rehuido de esto, siendo las áreas de IT o Transformación las encargadas de gestionarlo. Actualmente, esto es un grave error. Las personas y los datos van de la mano y, enlazando con la gestión del talento, son necesarios proyectos de predictive analytics para saber qué personas tenemos que atraer, por un lado, y qué personas funcionan mejor, por otro. A este respecto, los departamentos de Recursos Humanos ya no deben gestionar personas, deben gestionar relaciones: la relación propia del individuo consigo mismo, las relaciones entre trabajadores de la misma compañía y las relaciones con los clientes.
