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Las competencias necesarias para hacer frente a la Transformación

Las competencias necesarias para hacer frente a la Transformación

Nos encontramos, sin lugar a duda, en un punto de inflexión que marcará el devenir del mundo; un momento en el que muchos aspectos de nuestra sociedad tienen que ser replanteados. Por esto mismo, es más que probable que muchos de nosotros sintamos como si nada de lo que conocemos o creemos saber tiene validez para mantenernos competitivos a corto plazo.

Con el objetivo de adaptarnos a esta situación de cambio exponencial, es necesaria la adquisición/desarrollo de ciertas competencias que harán del proceso un camino más plano y fácil de recorrer:

 

Flexibilidad mental

La principal opción de adaptación es seguir aprendiendo, y hacerlo de forma rápida y a un coste asumible. Tendremos que afrontar problemas nuevos y, para ello, tendremos que estar aprendiendo constantemente: capturando la información, analizándola, dirigiéndola, procesándola, combinándola de manera innovadora y sintetizándola en forma de soluciones que habrá que implementar buscando la mejora y la optimización.

 

Trabajo en equipos multidisciplinares

Dado que los retos a los que hacer frente son transversales, nos veremos abocados a trabajar de forma colaborativa, en muchos casos, de manera no presencial. Habrá que organizar y complementar grupos de distintas generaciones, con diversidad de perspectivas, antecedentes, estilos de pensamiento, con mayor o menor predisposición a la acción y/o posición en la organización.

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Pensamiento creativo e Innovación

La innovación es necesaria para producir la sorpresa y dejar a los competidores atrás. El origen de esa “sorpresa” que buscamos se encuentra en “pensar distinto”, activo y creativo. Para que una organización sea creativa, deben darse dos condiciones:

Predisposición a la acción (derivada del cambio)

Eco innovador a lo largo de la organización (invirtiendo en desarrollar las competencias creativas de los colaboradores)

En cualquier caso, el desafío yace en desarrollar al máximo el músculo creativo para poder hacerle frente a un mundo que lo único que sabemos es que está cambiando.

 

Pensamiento crítico

En un mundo donde rebosa la información y las fake news, tendremos que formarnos para comprender todas las perspectivas que nutren a un mismo hecho antes de tomar decisión alguna y, para ello, deberemos ser capaces de focalizarnos, ralentizar el ritmo y centrarnos en el presente. El objetivo radica en usar todas nuestras habilidades intelectuales para evaluar entre las mejores opciones y tomar decisiones consecuentes.

 

Con todo, se hace vital dominar la oleada de cambios que estamos sufriendo y adaptarnos a la velocidad exponencial que caracteriza la actualidad. Para ello, no basta solo con el desarrollo de estas habilidades, sino que también entran en juego la fuerza de voluntad y la capacidad de resiliencia de cada individuo en su intento de moldearse a la nueva realidad.

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Las 3 claves para la Transformación digital de tu empresa

Las 3 claves para la Transformación digital de tu empresa

Aunque la Transformación digital es un tema muy recurrente, parece que no existe todavía un consenso acerca de su definición o de lo que realmente es. Asumiendo esto, podemos afirmar que para que los cambios se produzcan y la transformación digital pueda avanzar, se deben articular sobre tres pilares: tecnología y su conocimiento, nuevas habilidades y cambio de las capacidades organizativas. Echando la vista atrás, uno de los factores causantes del poco aprovechamiento de la transformación digital es el énfasis en el componente tecnológico en detrimento del organizativo/social. Veamos cómo podemos equilibrar los tres pilares.

 

Tecnología

Gracias a la tecnología y sus infinitas posibilidades, la compañía podrá alcanzar nuevos mercados, lanzar nuevos productos, mejorar la eficiencia de sus procesos, etc. Para ello, sin embargo, es muy necesario que los líderes (y no solo la Alta Dirección) estén familiarizados con esta tecnología, ya que tendrán que tomar decisiones cruciales sobre nuevos procesos y métodos. De esta manera, las nuevas tecnologías y la habilidad de estar actualizado y comprender sus implicaciones en la vida organizativa ya no son temas exclusivos de los departamentos de IT, sino que es parte esencial de los conocimientos que la Dirección de cualquier compañía debe tener.

 

Habilidades

Uno de los elementos que definen los tiempos que vivimos es la exponencialidad de los cambios que suceden y la volatibilidad del mercado. Una de las principales características es que los tiempos de casi todo se han acortado, y esto supone un enorme reto a la hora de hablar del desarrollo de habilidades. Un reto que yace en la necesidad de acortar el tiempo para que una persona en puestos directivos pueda adquirir rápidamente aquellas competencias que le permitirán implementar la Transformación digital y evolucionar a un ritmo necesario para aportar valor a la organización y adaptarse al entorno.

En esta línea, la lista de habilidades se va actualizando periódicamente, pero en las que la mayoría de los expertos coinciden son la agilidad de aprendizaje, la toma de decisiones en riesgo o poca información, el liderazgo, el trabajo colaborativo, la creatividad e innovación, la comunicación e influencia y el growth mindset, entre otras.

Con todo, situada en medio de la tecnología y la transformación de la compañía, el desarrollo de las habilidades permite hacer uso de esas tecnologías y hacer funcionar el nuevo sistema organizativo, garantizando su capacidad para generar el valor que la tecnología puede aportar.

¿Te interesa? ¿Cómo Recursos Humanos debe dar respuesta a la nueva flexibilidad organizacional? 

 

Cambio de las capacidades organizativas

El gran reto de la Transformación digital es ser capaz de cambiar la organización a partir de todos los beneficios y potencialidades que la tecnología ofrece. Esta transformación pasa, inevitablemente, por el diseño de un sistema organizacional en el que haya elementos nuevos, desarrollo de nuevas habilidades, una nueva cultura organizativa que gestionar y en el que habrá que implementar cambios para que la estrategia funcione. Disponer de una tecnología que permita potenciar el Customer centricity implica dos retos: el reto del cambio y el del cambio cultural. Es por esta razón que hay que tratar la Transformación digital como un proceso de cambio, para que la organización disponga de todas las capacidades organizativas clave y, a su vez, queden recogidas en la cultura de la compañía.

 

Como conclusión, podemos afirmar que la Transformación digital no tiene que ver solo con tecnología. Para lograr el éxito en la implementación de estas transformaciones hay que abordarlas desde la perspectiva aquí presentada. Por un lado, conocer las tecnologías actuales y las que serán relevantes para la organización. En segundo lugar, crear procesos de aceleración de adquisición de habilidades que permitirán obtener mucho más valor de las tecnologías clave. Por último, para lograr que la Transformación digital sea un éxito, cabe diseñar las capacidades organizativas desde el punto de vista del cambio sistémico y del cambio cultural.

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El liderazgo emocionalmente inteligente: claves y pautas en épocas de crisis

El liderazgo emocionalmente inteligente: pautas y claves

El liderazgo, sin lugar a duda, ha sido y es la habilidad más crítica durante la crisis generada por el Covid-19. La teoría nos dice cómo un líder debe comportarse o ser para gestionar sus equipos, pero, en la práctica, estos cambios de comportamiento necesarios para capear el temporal son difíciles de hacer y requieren tiempo. En esta línea, la Inteligencia Emocional es clave para realizar estos cambios; de hecho, los estudios demuestran que la IE representa un 90% de la diferencia entre líderes de alto rendimiento y líderes con habilidades técnicas y conocimiento similares.

Con esto en mente, veamos una serie de sugerencias y pautas para empujar a los líderes a lograr estos cambios en situaciones inciertas y volátiles:

Dedicar tiempo a la autoconciencia: la autoconciencia es el área que los líderes, con más frecuencia, dejan de lado. Esto suele ser visto como egocéntrico o una pérdida de tiempo y recursos, pero solo podemos trabajar con otras personas si, primero, nos conocemos a nosotros mismos: emociones, creencias, reacciones y tendencias naturales.

Ser empáticos: aunque hay mucha información en libros y redes acerca de la empatía, son pocos los que saben cómo bajar al terreno para ponerla en práctica con éxito. para ello, es necesaria la conciencia mental (imaginar que eres la otra persona), comunicación verbal (lo que dices y cómo lo dices) y comunicación no verbal y paraverbal (gestos y tono de la voz).

Clasificar los miedos: una técnica de psicólogos y expertos negociadores es catalogar los miedos para reducirlos. Esto es particularmente crítico en tiempos como los actuales. Por ejemplo, esto implicaría hacer que se entienda que el trabajo para el que se fue contratado no es exactamente el actual por las dificultades o que el trato o decisiones que se toman pueden parecen injustas. Ante esto, el líder debe nombrar y clasificar los miedos del equipo directamente y con empatía. La ira tiene su origen en el miedo, y el miedo se gestiona midiéndolo (y con empatía).

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Ser auténtico: compartir con los demás las propias preocupaciones, miedos y pensamientos. Precisamente ahora es cuando los miembros del equipo necesitan escuchar y saber que el líder está con ellos.

Cuidar de uno mismo: todo líder es humano, y no pueden cuidar de sus colaboradores sin antes hacerlo con ellos. Esto significa que los líderes tienen que saber cuál es su ‘motor’; en esta línea, la psicología positiva hace la función de llevar a una mejor productividad y a una reducción del estrés.

Cambiar las creencias internas: nuestras creencias, sentimientos y comportamientos están intrínsecamente conectados. Cambiar las creencias para ser más útiles tendrá un gran impacto en la intensidad de las emociones y dirigirá los comportamientos hacia la productividad. Esto, a su vez, desencadena una serie de acontecimientos  que llevan a pensamientos más positivos y cambios.

 

En definitiva, los líderes tienen un rol crítico a la hora de ayudar a otros a superar adversidades. Al mismo tiempo, el reto que ello supone moldeará y permitirá que el líder crezca y se desarrolle: la Inteligencia Emocional estará al frente de este crecimiento y hará que valga la pena la inversión.

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¿Cómo Recursos Humanos debe dar respuesta a la nueva flexibilidad organizacional?

¿Cómo RRHH debe dar respuesta a la nueva flexibilidad organizacional?

Los cambios, la volatibilidad del entorno y las transformaciones que vivimos actualmente fuerzan a las organizaciones a adaptarse. Ahora bien, ante la dificultad de predecir lo que va a ocurrir, las empresas deben estar preparadas para transformarse continuamente con el objetivo de responder eficazmente a estos contextos dinámicos e inciertos.

Esta acuciante necesidad de adaptación implica un cambio en las compañías que va desde la jerarquía hacia estructuras más líquidas, cuyos procesos son más ágiles y sus configuraciones más planas y están organizadas por proyectos colaborativos y temporales con el fin de ofrecer valor y respuesta a la nueva realidad. Para atacar la incertidumbre, las organizaciones necesitan actuar con agilidad en su toma de decisiones y procesos, gestionando los talentos de la manera más óptima en la organización de equipos y proyectos.

 

El rol de Recursos Humanos en este nuevo escenario

La gestión del capital humano en esta nueva era gira sobre distintos aspectos:

Talento: la colaboración que se establece entre personas es dinámica y líquida, personas con distintas capacidades, ideas y valores, en su mayoría jóvenes. Este tipo de talento es necesario en las nuevas organizaciones para dar el impulso necesario a sus proyectos.

Equipos: estas organizaciones favorecen la presencia de equipos multidisciplinares que cambian en función del proyecto, donde la colaboración y co-creación son indispensables y cuya diversidad aporta riqueza y éxito al proyecto. En esta línea, la confianza y comunicación se erigen como competencias fundamentales para su autonomía y eficacia.

Aprendizaje: se basa en un aprendizaje abierto, social y dinámico, entendido más como una actitud que como un proceso.

Liderazgo: este nuevo panorama exige que los managers gestionen el desempeño y generen engagement entre colectivos de colaboradores que, en muchos casos, no trabajan indefinidamente, tienen talentos o especialidades distintas, no dependen jerárquicamente y que trabajan en remoto.

¿Te interesa? ¿Por qué es tan importante Recursos Humanos en la gestión del cambio?

La principal función de Recursos Humanos, en definitiva, no debe ser gestionar personas (¡las personas ya se gestionan ellas mismas!), sino gestionar las relaciones interpersonales que se establecen en la organización. Es fundamental que esté en contacto permanente con el negocio para comprender sus necesidades volátiles y ofrecerle de forma ágil las soluciones que precise. Un departamento administrativo no encaja en este nuevo entorno.

En conclusión, la nueva organización flexible exige de los departamentos de RRHH la mejora de sus procesos, el desarrollo de sus servicios online de forma ágil, la captación del mejor talento, así como su cuidado y desarrollo y la formación de sus managers para que actualicen su manera de liderar.  

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¿Por qué es tan importante Recursos Humanos en la gestión del cambio?

¿Por qué es tan importante RRHH en la gestión del cambio?

Nos encontramos en tiempos en los que reinan la incertidumbre y la visión de un futuro borroso, no solo por la crisis generada por la COVID-19, sino por todas las consecuencias que se han derivado y que en los próximos meses se harán más explícitas. Es por ello que, ante el aluvión de cambios que sufrirán las compañías, es primordial saber cómo gestionarlos para que la adaptación sea lo más efectiva y, dentro de lo que cabe, lo menos dolorosa posible.  

 

Recursos Humanos como piloto del cambio 

Cada vez que hay cualquier tipo de cambio en una compañía (nueva dirección, una herramienta tecnológica, un nuevo proceso o metodología de trabajo, etc.), hay que analizar, en primer lugar, las necesidades de las personas afectadas y, por otro lado, plantear acciones para hacerlo con sentido y fluidez. Con todo, el objetivo de la gestión del cambio no deja de ser el facilitar ese cambio a las personas de la organización, lo que repercutirá en la salud de la compañía. En esta línea, son las personas las que actúan como barreras: si ellas no cambian, la compañía tampoco lo hará.  

Así, ¿cómo abarcar estos proyectos de cambio? En líneas generales, la gestión de un cambio tiene que ver con la gestión de las personas afectadas. Por ello, es imprescindible tener criterio para conocer sus necesidades y un foco estratégico para dotar de sentido a ese cambio. De esta manera, la función de los departamentos de Recursos Humanos debe situarse en el expertise de las personas que conforman la empresa y sus necesidades y en poner el foco en el lugar adecuado, convenciendo a la organización de su idoneidad y corrigiendo en caso necesario.  

 

Etapas del cambio

Desde RRHH se deben poner las bases para que el resto de la compañía abrace el cambio y lo incorpore en su nueva rutina. Con esto en mente, veamos las 7 etapas necesarias para gestionar los cambios de una manera efectiva: 

Detectar la situación actual y describir cómo visualizas el futuro 

Estudiar el impacto del cambio en tus productos o servicios: qué tareas, personas, cantidad de tiempo y dinero lleva implícito la gestión del cambio y cómo puede afectar negativamente a lo que ofreces al mercado. 

Pensar en acciones que aseguren la idoneidad de tus productos o servicios: qué acciones son necesarias para salvaguardar situaciones negativas previamente detectadas. La anticipación es clave. 

Recursos disponibles: es vital pensar en los recursos disponibles para hacer frente al cambio. ¿Hay que introducir nuevas funciones? ¿Hay que reasignar posiciones y tareas? ¿Cuánto tiempo es necesario para instaurar el cambio? ¿Necesitamos asesoramiento externo? 

Analizar la rentabilidad: para saber si es conveniente o no realizar un cambio, hay que estudiar su rentabilidad, entendida como la relación entre beneficio e inversión. 

Implementación del cambio: tras haber analizado el impacto y concluido acerca de su idoneidad, es momento de implementarlo en la organización. Para ello, habrá que identificar las (nuevas) tareas que se deben desarrollar y comunicarlas a los equipos implicados. En línea con lo anterior, es imprescindible la figura de Recursos Humanos para movilizar a la organización y saltar esas barreras y resistencias que frecuentemente existen ante los cambios. En este punto, la comunicación del cambio también tiene un rol importante. Se deben establecer canales de comunicación efectivos para asegurarse en todo momento que todos los colaboradores implicados en el cambio conocen sus beneficios, cómo les afecta y qué recursos tienen a su disposición para hacerle frente. 

Seguimiento del cambio implementado: una vez se haya implementado y se empiecen a ejecutar las tareas relativas a ese cambio, es indispensable realizar un seguimiento para comprobar su correcta ejecución. La frecuencia del seguimiento es directamente proporcional a la complejidad del cambio en cuestión y al volumen de acciones necesarias. 

 

En definitivadesde los departamentos de Personas, saber dónde estamos, dónde queremos estar y qué tenemos que mejorar para alcanzar ese destinoserá en definitiva, la clave del éxito de la gestión del cambio, sobre todo en tiempos de crisis. 

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¿Cómo gestionar el workplace virtual?

¿Cómo gestionar el workplace virtual?

Llevamos días, semanas y meses en la centrifugadora del cambio y por fin parece que empezamos a sacar conclusiones de todo lo que estamos viviendo. Podemos afirmar con suficiente seguridad y rotundidad que estamos experimentando una verdadera revolución, equiparable incluso a las grandes revoluciones tecnológicas del siglo XIX y XX, que cambiaron no solo los modos de producción, sino los marcos mentales de la sociedad. Esta revolución, además, ha venido de repente y sin previo aviso; la pregunta es: ¿estamos preparados para abrazarla? 

Tras haber escuchado a infinidad de expertos en infinidad de conferencias y charlas virtuales, hemos identificado una serie de cambios en relación al puesto de trabajo y las nuevas formas de relación que se deberán establecer entre los profesionales de las empresas. 

En un primer lugar, el mindset de las organizaciones y sus trabajadores cambiará radicalmente. Ya no vale quedarse sentados esperando a que ocurran las cosas: hay que levantarse, calzarse las zapatillas de deporte y prepararse para una carrera de fondo. El mercado y el entorno VUCA (ahora más VUCA que nunca) exigirá de las compañías un esfuerzo extra para adaptarse, y solo lo conseguirán aquellas que apuesten por estrategias dinámicas y de crecimiento a largo plazo. En este sentido, las políticas de gestión del talento deberán enfocarse hacia las actitudes de los profesionales en lugar de las aptitudes, hacia las competencias más soft en lugar de las competencias más técnicas. La razón es simple: ya no se valorará a las personas por lo que saben hacer sino por cómo lo hacen y su actitud frente a los proyectos y objetivosEn consecuencia, también cambiará la manera con qué se atrae el talento, se retiene y se forma, pasando del expertise a la actitud. Cobrarán suma importancia aspectos como el Learning Agility, es decir, la agilidad con la que alguien es capaz de identificar, tolerar e interiorizar la incertidumbre y la flexibilidad cognitiva, entendida como la capacidad para adaptarse a los cambios con positivismo y, sobre todo, con un enfoque estratégico para saber cuándo y de qué manera actuar para hacerles frente.  

Por otro lado, el lugar de trabajo ya no es físico, es virtual. Si bien es cierto que la presencialidad no se perderá, ésta debe darse bajo dos condiciones: una seguridad sanitaria garantizada y el fomento del colectivismo. Ahora que el trabajo virtual ha venido para quedarse y que el contacto físico con los compañeros parece que puede quedar relegado, es más importante que nunca pensar colectivamente. Y pensar colectivamente implica hacer piña, estar unidos para fomentar la creación colectiva en proyectos en los que cada miembro tiene un rol básico y estratégico con el objetivo de llegar a nuevas metas. De esta manera, la vuelta a las oficinas y a la presencialidad no debe ser para volver a hacer lo hacíamos antes; esta crisis debe servir para darnos cuenta de la importancia y poder del grupo

En relación a esto, el hecho de haber teletrabajado todas estas semanas ha despertado un sentimiento de “libertad” en los profesionales, en el sentido que no necesitan estar atados a su puesto de trabajo para poder desempeñar sus funciones de la misma manera que antes. Igualmente, la relación con sus superiores debe cambiar y debe prevalecer un estilo de liderazgo basado en la confianza de que el colaborador hará su trabajo. El control al que muchos líderes sometían a sus colaboradores no tiene sentido en una sociedad virtual, abierta, dinámica y con el foco puesto en una cultura de crecimiento colectivo. 

Por último, el cuarto elemento tiene que ver con la tecnología, más específicamente con la Inteligencia Artificial y el uso de los datos para tomar decisiones. En esta línea, los departamentos de Recursos Humanos, tradicionalmente, han rehuido de esto, siendo las áreas de IT o Transformación las encargadas de gestionarlo. Actualmente, esto es un grave error. Las personas y los datos van de la mano y, enlazando con la gestión del talento, son necesarios proyectos de predictive analytics para saber qué personas tenemos que atraer, por un lado, y qué personas funcionan mejor, por otro. A este respecto, los departamentos de Recursos Humanos ya no deben gestionar personas, deben gestionar relaciones: la relación propia del individuo consigo mismo, las relaciones entre trabajadores de la misma compañía y las relaciones con los clientes.

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Tú eliges: ¿Formación presencial o formación online?

Tú eliges: ¿Formación presencial o online?

Dadas las nuevas necesidades de las empresas y sus trabajadores, los profesionales del sector de los Recursos Humanos tienen ante ellos un reto mayúsculo: ¿Apostar por la formación online o seguir confiando en la presencial? Cada una de ellas cuenta con una serie de ventajas que la otra no tiene y es por eso que, antes de decidir qué tipo de formación realizar, cabe conocerlas en profundidad.

 

Formación presencial

Se trata del formato clásico y tradicional, aunque no menos interesante. La formación presencial se da en espacios físicos y en el momento, destacando la interacción que se da entre formador y alumno y la creación de un fuerte vínculo que permite la ampliación de la red de contactos (Networking). Por otro lado, también cuenta con desventajas, como podría ser la limitación geográfica y los costes derivados de los desplazamientos, además del gasto en material para poder realizar la formación en condiciones.

¿Qué es interesante en este tipo de formaciones?  

Conferencias: sin interacción, el asistente pasa a ser un mero espectador. Destacan, sin embargo, por ser sesiones cargadas de contenido y muy productivas en cuanto a conocimiento transmitido.

Masterclass: a diferencia de la conferencia, la masterclass reúne a un grupo menor de personas, por lo que la interacción entre formador y asistentes se suele dar al final de la sesión.

Workshop: el siguiente paso a la conferencia o masterclass, en los workshops los asistentes ponen en práctica, individual o grupalmente, lo aprendido en talleres dinámicos y divertidos que fomentan su aprendizaje.

Tutoría: se trata de sesiones de seguimiento, donde el formador conoce mejor las necesidades de cada asistente con el objetivo de optimizar su aprendizaje.

 

Formación Online

A diferencia de la presencial, la formación online se desarrolla íntegramente tras una pantalla. Gracias a las ventajas que nos ofrecen Internet y las plataformas de comunicación, existe la posibilidad de enriquecer las experiencias online con infinidad de recursos y elementos virtuales. Salvo unas sesiones previamente pactadas, el resto de la formación es asíncrona, es decir, cada alumno podrá elegir cuándo y dónde quiere desarrollar sus habilidades, teniendo acceso tanto a los materiales como a la grabación de las propias sesiones.

¿Te interesa? ¿Por qué apostar por la formación online en tu empresa?

Las posibilidades que ofrece la formación online son numerosas. Además, supone un ahorro de costes (desplazamiento, material, tiempo) y una mayor flexibilidad y autonomía, tanto para el alumno como para el formador. En cambio, la distancia hace que la comunicación no sea tan fluida y que sea necesario un esfuerzo extra por parte de los alumnos, dado que la disciplina y motivación dependen de su fuerza de voluntad y compromiso.

En conclusión, no existe formato mejor ni peor: ambos nos ofrecen una experiencia formativa exitosa. Por lo tanto, tú eliges: ¿Formación presencial o Formación online? 

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¿Por qué apostar por la formación online en tu empresa?

La formación online, catapultada por la irrupción del COVID, ha ido más allá y está innovando el ámbito corporativo y la formación de los empleados. Ya no es una tendencia. Ha venido para quedarse. Las empresas están apostando por nuevos modelos para el desarrollo de sus trabajadores por los beneficios que supone: menor coste, mayor flexibilidad horaria, más dinámica y accesible gracias a Internet.

Sin embargo, y aunque las organizaciones suelen procurar seleccionar a los mejores profesionales, también suelen dedicar menos esfuerzos en desarrollar el talento de sus colaboradores. De esta manera, una empresa puntera y comprometida siempre va a apostar por la formación continua de los suyos. De eso se trata la formación online, de unir la gestión del capital humano y del conocimiento.


Ventajas de la formación online

Ahorrar costes: Como ya sabrás, apostar por la formación online facilita la implementación de todo tipo de recursos (vídeos, textos, unidades didácticas), ahorrando el coste monetario y material que supone el uso de papel. Para ello, es esencial elegir la herramienta virtual adecuada e integrarla en el día a día de cada colaborador.

Flexibilidad horaria: Con la formación online permites que cada colaborador se acomode al horario que mejor le va. Dentro de unas sesiones y tutorías presenciales establecidas entre formador y colaboradores, el resto del tiempo puede ser administrado en función de las necesidades profesionales y personales de cada uno.

Evitar desplazamientos: Gracias a la formación virtual, se evitan los altos costes de desplazamientos, ya sean de los propios trabajadores o de colaboradores externos. Incluso, a nivel estratégico, facilita la unión de trabajadores de distintas sedes que, quizá, no era posible por limitaciones presupuestarias.

¿Te interesa?: Lecciones para las empresas tras el COVID-19

Captar talento: En línea con lo anterior, imagina que hacer una formación en tu sede supone que un trabajador con un gran potencial no pueda asistir por los altos costes de desplazamiento. La formación online soluciona este problema ya que te permite seleccionar, retener y desarrollar el potencial talento de los colaboradores de la organización a pesar de las barreras geográficas.

Fluidez comunicativa: El disponer de una adecuada herramienta virtual facilita la comunicación de los mensajes y actualizaciones del equipo. A través del canal online, el reemplazo de una tarea, sugerir ver tal película o leer tal caso práctico puede llegar a todos de manera unánime e instantánea.

Ahorrar espacio:
Seguro que alguna vez has intentado aprovechar al máximo los recursos y el limitado espacio de la sala para organizar una formación o, a última hora, el espacio que habías reservado ya no está accesible. En esos casos, meter a un grupo de personas en una sala o buscar in extremis otra puede ser un gran problema. Formando online tendrás a tu disposición todo el espacio del mundo.

Además, la formación virtual no imposibilita, en ningún caso, cualquier otra formación; la clave reside en conocer cuándo aplicar un modelo, otro o combinarlos para lograr una formación que cubra las necesidades y competencias de los trabajadores. En definitiva, apostar por la formación virtual es apostar por una metodología adecuada a los tiempos que corren: dinámica, digital y eficaz.

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Lecciones para las empresas tras el COVID-19

LECCIONES PARA LAS EMPRESAS POS-COVID-19

La crisis provocada por el COVID-19 ha llevado a las empresas a tener que reinventarse para sobrevivir, buscando nuevas maneras, procedimientos e incluso modelos de negocio con el objetivo de adecuarse a las nuevas circunstancias. No solo eso, sino que la mayoría de las organizaciones están trabajando en paralelo en dos retos: la gestión día a día, organizando recursos y procesos, y la del futuro, con la vista puesta en el momento que pueda retomarse la actividad con una mínima normalidad. Y es en este punto, muchas veces, en el equilibrio en la gestión entre el hoy y el mañana, donde radica el mayor reto.

Sin embargo, mirando al futuro, se pueden extraer algunas lecciones para mejorar, por un lado, la gestión de situaciones anómalas y desconocidas y, por otro, el día a día de otros elementos que han venido para quedarse, como el teletrabajo o la conciliación.

 

LECCIONES PARA EL FUTURO

Aumentar la digitalización: Se hace necesario reflexionar sobre la digitalización de los procesos y asimilar que, actualmente y en muchos casos, no es imprescindible la presencialidad para trabajar eficientemente y, sobre todo, en equipo.

Impulsar el teletrabajo: Imprescindible ahora mismo, las empresas más reticentes a implementarlo se han visto “forzadas” a ello, levantando el velo del miedo y la incertidumbre que pesaba en él. Además, las grandes multinacionales ya hacen años que lo practican, conscientes de sus numerosos beneficios como la mejora del rendimiento del colaborador y su engagement con la empresa. Eso sí, hay que prestar atención a la ciberseguridad, contar con los equipos y herramientas adecuados y realizar una medición de resultados para la mejora continua.

¿Te interesa?: Equipos de trabajo virtuales: Comportamientos efectivos

Aumentar la flexibilidad: En línea con lo anterior, sustituir la cultura del presencialidad por la de la generación de valor es vital. Y al respecto, muchos procesos y proyectos no entienden de plazos y horarios. Por ello, hay que evitar en la medida de lo posible la rigidez y apostar por la flexibilidad que demandan los nuevos tiempos. Eso sí, en esto la fluidez comunicativa y la presencia de herramientas digitales es vital.

Fomentar los encuentros virtuales: Aunque ya son muchas las conversaciones o reuniones que se realizan en las compañías en un entorno virtual, hay que incidir en el ahorro de desplazamientos (y por tanto de costes) que suponen, así como de tiempos.

Gestionar las emociones: Estos momentos de zozobra nos exigen el mayor nivel de empatía para aplacar los temores de los colaboradores. A través de una buena gestión emocional se puede hacer mucho para apoyar a las personas que caen presas del pánico y potenciar y contagiar esa solidaridad y apoyo mutuo de cara al futuro.

 

Si bien es cierto que del contexto actual vamos a aprender mucho, en las compañías, esta situación debería reforzar la necesidad de transformarse, ser flexibles y ágiles, para prepararse ante los cambios que están por venir. Sin lugar a duda, esta crisis ha supuesto un gran cambio y nada volverá a ser como antes, y las lecciones que extraeremos calarán en la estructura de las organizaciones por mucho tiempo.

Aunque es evidente que cabe centrarse en la urgencia del presente, es innegable que esta situación nos abre la puerta a nuevos modelos de gestión: el futuro nos dirá si los aprendizajes y lecciones que sacaremos son duraderos, pero el momento para cambiar es ahora.

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Cómo comunicar las malas noticias en épocas de crisis

Cómo comunicar las malas noticias en épocas de crisis

Las crisis requieren un esfuerzo extra por parte de las organizaciones y sus miembros. En entornos de incertidumbre y dificultad como el actual, se hace más necesario que nunca que los líderes sepan gestionar las emociones que afloran basándose, sobre todo, en un principio de transparencia y honestidad en su comunicación acerca de los acontecimientos  

 

Transparencia y honestidad 

Aunque el hecho de no compartir las malas noticias es una práctica recurrente en las organizaciones, la mayoría de sus líderes y órganos directivos reconocen que ser transparentes y sinceros es la mejor estrategia para hacer frente a una crisis y salir triunfantes. Todo versa sobre la reputación y la confianza: invertir en comunicar “lo malo” desde un principio hará que los colaboradores tengan confianza en la capacidad y compromiso de la empresa para solucionar los problemas venideros.   

En esta línea, apostar por la transparencia en cualquier tipo de crisis o problema requiere preparación para lo que Peter Senge denomina el efecto “worse before better” (lo peor antes de lo mejor). Las organizaciones que se tomen en serio la mejora primero deben alentar a su gente a hablar con honestidad sobre cualquier contratiempo existente. Sin datos de lo que no está funcionando no es posible saber qué se tiene reparar ni cómo. Sin datos, no hay progreso. 

Comunicar lo negativo implica recorrer la primera etapa en la búsqueda del éxito. Con información precisa, los colaboradores pueden focalizar sus habilidades y energía hacia el reto de desarrollar soluciones para los problemas visibles (incluso innovando). De esta manera, en lugar de convivir con la falsa percepción de que todo va bien, los colaboradores, líderes y organización empiezan a trabajar para revertir la situación.  

Sin embargo, aunque tener información precisa es un éxito temprano, puede ser un poco desalentador, sobre todo por las cifras y su naturaleza negativa y amenazadora. En este sentido, el positivismo se erige como la “estrategia” clave para afrontar los obstáculos, y la transparencia ejerce un papel primordial. Por otro lado, la transparencia y honestidad no ocurrirán sin un entorno psicológica y emocionalmente sano: un clima donde los colaboradores puedan cuestionar y plantear ideas sin miedo a represalias. Después de todo, ¿quién se arriesgaría a hacer algo a sabiendas de que puede salir mal? Esto es particularmente cierto en crisis con atmósferas muy sobrecargadas de tensión. Sin ese entorno saludable, el riesgo que siente la persona a alzar la voz es mayor a medida que la situación o problema se complica. 

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