Culturas y organizaciones

Cultura y organizaciones

La cultura de una organización se ha considerado durante mucho tiempo como un aspecto aislado de su estructura y estrategia. Este anticuado punto de vista se sigue percibiendo cuando los directivos declaran que es necesario “un cambio en la cultura” para subsanar los errores o para seguir el ritmo de la competencia. Aun así, los cambios siempre generan emociones e incertidumbre. Que éstos se produzcan con dificultad no es culpa de la cultura, sino de la forma torpe de abordarlos por parte de los directivos encargados de implementarlos.

Una visión más moderna de la cultura arroja luz sobre la identidad de la organización. La cultura, entendida como identidad, alude a las características más profundamente arraigadas de una organización como comunidad laboral. Bajo este concepto, la cultura empresarial comprende varios niveles. El nivel más profundo tiene que ver con supuestos básicos inalterables sobre la colaboración entre personas, las relaciones mutuas, el estado del mercado y las amenazas que pueden plantearse. Estas suposiciones básicas son la base de valores y normas de la organización, constituyendo así el segundo nivel, que se nutre y se sostiene por mitos e historias, por el comportamiento de los directivos y por la manera en que las personas trabajan juntas y desarrollan el conocimiento. Por último, el nivel más visible se refiere a las formas obvias de expresión, como el uso del lenguaje, los rasgos de la indumentaria y el modo de gestión. En conjunto, la cultura de una organización evoluciona con nuevas experiencias. Por lo tanto, la cultura se debe ver como la consolidación de procesos de aprendizaje en los que se está abierto al cambio gracias a nuevas experiencias. Así, se convierte en un concepto dinámico que se forma y transforma mediante interacciones que no solo tienen sentido, sino que lo generan.

La cultura no está desconectada de los desarrollos sociales, las cambiantes necesidades de los clientes y las demandas del entorno, como tampoco lo está de la cultura de los objetivos, la estrategia, la estructura, los procesos de trabajo o la tecnología. El cambio cultural no es, en realidad, un objetivo en sí mismo. La cultura es también la identidad de una organización, en el sentido de representar sus patrones y procesos de aprendizaje consolidados. En un futuro cercano, la cultura de una organización quedará como un concepto anticuado. Las empresas están sufriendo demandas crecientes de su entorno, así como presión para actuar e innovar. Esto termina planteando la pregunta de cómo puede una empresa conservar su identidad, distinguirse de la competencia y estimular la renovación. Esto significa la creación de valor para el cliente y el entorno y articular la esencia de la organización. Las empresas previsoras tienen éxito porque son capaces de generar el equilibrio entre preservar su núcleo de negocio y estimular la renovación. Hay dos elementos clave para esta visión: una identidad clara y una imagen de futuro. La cultura, así, deja de ser un concepto estático.

Cultura y organizaciones

El liderazgo cultural

La cultura se produce en la interacción entre una organización y su entorno en los esfuerzos que hace por sobrevivir. Para cambiar una cultura organizacional es necesario echar un vistazo a la historia de la empresa y emplear algo de energía para identificar los supuestos básicos. Éstos se hacen evidentes durante acontecimientos imprevistos o durante etapas de crisis que afectan a su existencia. Una vez revelados, la Dirección puede decidir seguir un camino diferente. Crear nuevos supuestos, valores y comportamientos es un proceso de aprendizaje comunitario y puede ser una fuente de renovación. Son quienes lideran el cambio cultural los que buscan derribar los patrones arraigados.

Para ejercer el liderazgo cultural en una organización multicultural y consciente de su globalidad son esenciales cinco premisas: que el liderazgo esté basado en los valores y que sea flexible, significativo, social y aporte seguridad. En primer lugar, los líderes guiados por valores tienen una profunda comprensión de los valores fundamentales en nuestra comunidad global y son sensibles a las necesidades humanas básicas y sociales de las personas. A continuación, el liderazgo flexible tiene que ver con la sensibilidad ante las variaciones culturales y cómo se afrontan situaciones nuevas y ambiguas. Por otro lado, el líder significativo tiene perspectiva de la relevancia social de su organización e interpreta acontecimientos inciertos dando sentido al mundo que nos rodea. También, el liderazgo social requiere que los líderes valoren la diversidad cultural y que usen la tensión que surge entre los valores culturales para la renovación estratégica y cultural. Por último, el líder que aporte seguridad significa ser consciente de cómo se es visto por los demás y cómo ve uno mismo la realidad. Son conscientes de sus propias emociones, percepciones y sesgos culturales y de las emociones y percepciones de los demás.

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